Gestion de crise : 3 solutions pour couper court au conflit

1 Revenir sur un acquis sans heurts

Deux préparatrices chargées de famille demandent à pouvoir disposer du mercredi. Or le mercredi a déjà été attribué à une assistante qui en avait fait la demande au moment de son embauche.

« Dans le cas qui nous préoccupe, le problème du titulaire va être de revenir sur une antériorité », commente Jean-Michel Prat, responsable du pôle « santé et service » à la Cegos.

Première étape : réunir le personnel, exposer à tous les tenants et les aboutissants du conflit et laisser les personnes s’exprimer. Pourquoi réunir toute l’équipe et pas seulement les personnes concernées ? Afin de pouvoir mettre en place l’arbitrage de personnes indirectement impliquées.

Seconde étape : faire reconnaître par tous l’état de fait (il y a un conflit, il concerne telles personnes, il est pénalisant pour tous), rechercher les intérêts particuliers (chacune veut son mercredi) et les intérêts communs (l’officine doit fonctionner correctement le mercredi).

Troisième étape : laisser décanter le problème et fixer un rendez-vous ultérieur à toute l’équipe pour exposer les solutions envisageables élaborées en commun (alternance des mercredis, alternance par demi-journées, un samedi en échange d’un mercredi…). « Une décision arbitraire est toujours mauvaise. Même si le titulaire en arrive à cette extrémité, il doit maintenir une certaine neutralité : « Si vous ne trouvez pas de solution, vous m’obligerez à prendre une décision qui n’agréera pas tout le monde. » »

Quatrième étape : valider l’accord obtenu en envoyant une lettre courte à chacun, en affichant une note de service.

2 Corriger une délégation inefficace

Le titulaire est très occupé par la gestion administrative de son officine. Il a confié la gestion du personnel à l’une de ses assistantes en lui demandant de mettre en place une délégation des tâches. Il s’avère qu’elle n’arrive pas à déléguer. Les assistants et préparateurs se plaignent de ne pas avoir les mains libres et d’être victimes d’un stress continuel.

« Les problèmes de délégation sont classiques en officine. Ici l’assistante se montre trop directive. On peut supposer qu’à l’opposé, le titulaire est, lui, trop affectif, commente Brigitte Defoulny (Héliotrope). La situation laisse à penser qu’il n’a pas été suffisamment clair dans l’énoncé de ses attentes exactes, des objectifs, des moyens et du suivi. A-t-il pris soin d’officialiser la délégation lors d’une réunion ? »

Brigitte Defoulny suggère de redéfinir avec l’assistante sa mission et celles de chacun des membres de l’équipe, et de l’inciter à réfléchir sur les tâches éventuelles à leur déléguer. Puis de mettre en place un suivi régulier de la mission de l’assistante, une fois par semaine, et de travailler ensemble à la meilleure répartition des tâches selon les compétences et motivations de chacun. Au titulaire d’avaliser le rôle de l’assistante. Enfin, il s’agit de mettre en place un suivi hebdomadaire entre l’assistante et l’équipe. « L’idée est de dédramatiser la situation pour repartir sur des bases saines. »

Pour Marie-Hélène Sergent, formatrice chez Puissance 2, avant de déléguer l’ensemble de la gestion du personnel à un membre de l’équipe, encore faut-il s’assurer, par des missions de délégation successives, qu’il en est vraiment capable, et vérifier que sa motivation est à hauteur de ses compétences. « Une délégation de ce type est toujours valorisante pour la personne choisie, mais mesure-t-elle exactement ce que cela implique ? Le titulaire lui a-t-il bien fourni toutes les données et informations pour prendre sa décision ? A-t-il bien défini les limites de cette délégation, ses critères de validation ? »

Première nécessité : écouter les revendications de chacun sur des faits concrets (la plainte affective et émotionnelle n’est pas recevable).

Deuxièmement : préparer avec l’assistante une réunion sur les enjeux et les limites de la délégation (le titulaire doit admettre qu’il n’a peut-être pas été suffisamment explicite dans ses attentes) et redéfinir le cahier des charges des missions et tâches de chacun, y compris celles du titulaire qui ne doit pas apparaître comme totalement « désimpliqué » vis-à-vis de l’équipe.

Troisièmement : valider avec l’assistante la périodicité des différents contrôles de la délégation (entre elle et le titulaire, entre elle et le reste de l’équipe).

3 Rétablir la motivation

Une préparatrice vient d’avoir un bébé et a sollicité un congé parental à mi-temps. Cette situation se traduit par une démobilisation : moins elle en fait, moins elle veut en faire. Les autres membres de l’équipe se plaignent…

Pour Hubert Gaubin-Daubé, consultant chez Pharmatonic, ce cas incite à revenir sur la mise en place d’entretiens réguliers d’évaluation et de régularisation des contrats de travail : « Tout changement dans une situation professionnelle doit être consigné dans un avenant au contrat de travail, ce qui permettra de repréciser les nouvelles modalités ainsi que toutes les missions, les moyens et modalités de contrôle qui seront mis en place. Même à temps partiel, la salariée se voit confier des tâches et responsabilités. Reste à bien préciser les attentes et les besoins de l’entreprise liés à sa fonction ; quitte à évaluer les plages de temps nécessaires à la bonne exécution de chacune de ces missions. Si une telle mise au point n’est pas suffisante, nous rappelons que la mauvaise exécution de tout ou partie de ces missions ou l’insuffisance de résultats sont des motifs de licenciement pour cause réelle et sérieuse. »

Réactions

Marie-Hélène Sergentformatrice chez (Puissance 2)

L’idée est de dédramatiser la situation pour repartir sur des bases saines.

Hubert Gaubin-Daubé consultant chez Pharmatonic

Tout changement professionnel doit être consigné dans le contrat de travail.

Les outils de prévention

– Travailler sur l’esprit d’équipe (une réunion de bilan et de formation saisonnière trimestrielle au minimum, tous les deux mois si possible). Un esprit d’équipe se travaille par la mise en place d’une cellule de coordination, la création de temps forts, d’animations, la recherche d’objectifs qualitatifs et quantitatifs…

– Organiser au moins une fois par an (si possible tous les six mois) des entretiens individuels ménageant la libre expression (repréciser à chacun sa place, sa fonction, ses objectifs, leur validation).

– Définir précisément les tâches, responsabilités et missions de chacun.

– Afficher éventuellement l’organigramme de l’entreprise (à partir d’une dizaine d’employés) pour éviter les conflits de pouvoir.

– Etre à l’écoute des personnes et des bruits de couloir pour anticiper les incompatibilités d’humeur et les surcharges émotionnelles.

– Gérer l’officine dans la transparence (chiffres, objectifs qualitatifs et quantitatifs).