Partager sa vision d’entreprise : un levier d’engagement pour les équipes officinales

« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va », énonçait le philosophe Sénèque. Une opinion éclairée que l’on pourrait se risquer à compléter de la façon suivante : il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas expliquer où il va. C’est l’un des écueils rencontrés par nombre de dirigeants qui, pris par l’urgence de leur activité, ne communiquent pas sur leur « vision » d’entreprise auprès de leurs salariés, c’est-à-dire sur l’avenir de celle-ci dans les cinq ou dix prochaines années, autrement dit, sur leurs aspirations à long terme.

Les pharmaciens titulaires n’échappent pas à cette réalité : « Ils ont le nez dans le guidon et ne prennent pas toujours le temps de présenter leurs projets ni de s’assurer que ceux-ci sont bien compris et assimilés par les collaborateurs », relève Marie-Hélène Gauthey, directrice de l’activité e-learning chez Atoopharm. Or, cette « vision » sert de boussole à l’ensemble des salariés qui, dès lors, savent où ils vont. Un minimum syndical. « Elle fixe un horizon, une direction qui les embarque dans un projet commun et les garde motivés », souligne Thibault Winka, directeur général de Team Officine.

À quoi ressemblera ma pharmacie demain ?

Cette vision dépasse la mission de l’entreprise qui n’est autre que sa raison d’être, son ADN, et précède également la définition d’objectifs et la mise en œuvre d’une stratégie proprement dite. En d’autres termes, elle définit un projet plus global, ambitieux et stimulant. Inspirante, « cette projection dans le futur doit cependant rester réaliste et simple à énoncer », fait remarquer Stéphanie Jagorel, directrice de Pros-Consulte. Comme « devenir le meilleur service de distribution de divertissement au monde », pour Netflix ou « créer des opportunités pour les professionnels du monde entier », pour LinkedIn. Pour énoncer son projet clairement, le titulaire devra donc se poser la question suivante : comment j’imagine ma pharmacie dans un futur plus ou moins lointain ? À quoi ressemblera-t-elle ?

Un enjeu stratégique

Une interrogation qui « prend toute son importance dans le contexte actuel où le métier de pharmacien se redéfinit et s’élargit à la faveur des nouvelles missions dont il est désormais en charge. Certaines pharmacies ont fermé leurs portes parce qu’elles n’ont pas anticipé leur avenir ou su redéfinir leur vision d’entreprise au sein d’un marché en pleine mutation », souligne Marie-Hélène Gauthey. Plus précisément, celle-ci comprend deux facettes : externe (quelle place ma pharmacie occupera-t-elle dans les prochaines années), mais aussi interne (quelle organisation et quels moyens mettre en œuvre pour atteindre le cap fixé). « La direction que se donne une entreprise n’est pas statique et peut être ajustée dans le temps », précise Stéphanie Jagorel.

Attirer et retenir les talents

De façon évidente, cette vision – à supposer qu’elle soit claire et percutante – vient nourrir la marque employeur, soit l’image véhiculée par une société. Elle participe de son attractivité. « Une entreprise qui développe une vision forte, positive et inspirante attirera les talents », assure Stéphanie Jagorel. Car, dans la vie professionnelle, comme ailleurs, il est question de donner envie. Notamment, aux jeunes générations qui cherchent, au-delà d’un poste, à travailler pour une société dont le discours et la direction qu’elle se donne coïncident avec leurs propres convictions et valeurs. « Ce projet global, clairement énoncé, jouera le rôle d’une gare de triage, retenant les salariés vraiment intéressés et souhaitant s’investir », explique Thibault Winka. En outre, il assurera, également, une plus grande cohésion des équipes, tournées vers un même but et une même dynamique. « Cela contribue à une ambiance de travail plus sereine », ajoute Stéphanie Jagorel.

Réveiller les profils moteurs

Cette vision commune aura aussi l’avantage de faire jaillir une certaine créativité, de faire émerger des idées, émanant des salariés, comme de « réveiller les profils moteurs », ajoute Marie-Hélène Gauthey. En effet, « une bonne communication sur le devenir d’une entreprise peut déclencher des envies de s’investir sur tel ou tel aspect de l’activité. Des collaborateurs pourront, par exemple, se déclarer plus particulièrement motivés par certains projets, et, demander, le cas échéant, à être formés pour les mener à bien. Le titulaire aura, ainsi, la possibilité de s’appuyer sur eux et déléguer une partie de son travail », reprend Thibault Winka. À noter que « ces profils moteurs embarqueront le reste de l’équipe avec eux », souligne Marie-Hélène Gauthey. À l’inverse, une vision mal énoncée, floue peut « entraîner une forte disparité dans l’engagement de chacun », indique Stéphanie Jagorel.

Associer les collaborateurs

Dans tous les cas, il s’agira d’associer les collaborateurs à l’expression de cette vision d’entreprise afin d’obtenir leur adhésion et leur implication. Comment ? En les « questionnant sur leur propre vision de leur travail, en réfléchissant à la manière dont celle-ci peut s’inscrire dans un projet plus global », estime Stéphanie Jagorel. Le titulaire sera forcément gagnant à s’atteler à cette réflexion commune : « Le temps qu’il investit à bâtir et à exposer son projet en devenir lui permettra d’en gagner par la suite », fait remarquer Thibault Winka. A fortiori quand l’officine en vient à redéfinir ses priorités et se réoriente : « La réorganisation sera alors vécue sans source de stress par les collaborateurs car tout changement peut entraîner des résistances », souligne Marie-Hélène Gauthey. D’ailleurs, plus globalement, la direction projetée devra être rappelée au fil du temps et réexpliquée, si besoin. « Il faut que les pharmaciens passent du temps avec leur équipe, qu’ils organisent des réunions collectives et des points individuels », reprend notre interlocutrice. Car il s’agit bien de faire vivre cette vision au fil du temps…

Donner du sens

Selon le baromètre Qualité de vie et conditions de travail, 53 % de salariés seraient désengagés dans leur vie professionnelle et 67 % d’entre eux iraient au travail de manière purement mécanique (2024). Autrement dit, plus de la moitié des salariés ne sont plus stimulés par leur travail. Les prises de parole des dirigeants ne les motivent pas beaucoup plus : d’après une étude OpinionWay (2021), réalisée par le cabinet de conseil en stratégie orale Whistcom, seulement 50 % des salariés trouvent leurs dirigeants inspirants et 12 %, très inspirants. Fédérer les équipes autour d’un but commun est l’un des leviers à activer pour générer de l’implication car cela donne un sens à leurs efforts quotidiens : « Partager sa vision d’entreprise donne du sens à ce qui va être fait et aux directives managériales, qui sont mieux comprises », intime Thibault Winka.