Comment faire pour… se préparer au changement

1 Identifier ses peurs

Peur de ne pas être à la hauteur, de ne pas avoir le temps, d’être confronté à de nouvelles tâches managériales, d’aller au contact des clients, d’être moins rentable… « Identifier ses peurs permet de les conscientiser, de comprendre quels sont les impacts liés à ce changement (gains et pertes) et de mettre en œuvre des stratégies pour les dépasser. Ce diagnostic lève certaines résistances au changement, explique Sophie Muffang, coach spécialisée dans l’accompagnement au changement. Avancer sur des éléments concrets, avoir un projet motivant en cours (réagencement, automatisation, transfert, rachat de clientèle, SISA…) et s’y référer en cas de stress aide à se rassurer. »

2 Développer sa vision du métier

La vision du métier relève d’une approche individuelle du titulaire puisque chaque officine a des intérêts et des attentes propres. Quels sont mes objectifs à l’horizon des 3 ans en termes qualitatifs (actes valorisants, conseils, image de l’officine,etc.) et quantitatifs (valorisation économique, rémunération au temps passé, nombre et type d’actes, etc.) ? Voici des questions qu’il faut impérativement se poser.

L’élaboration de cette vision et la structuration du changement passent par l’analyse des forces utiles, des faiblesses à compenser (moyens, expertise, priorités mal définies), des opportunités d’un nouveau métier et d’un nouveau business model et des menaces sur la stabilité de l’officine, à court, moyen et long termes, par rapport au chiffre d’affaires. Ce travail donnera donc lieu à un plan d’action.

« Les forces et faiblesses relèvent plutôt de la dimension interne de la pharmacie : organisation, structure, compétences, ressources, produits, services, management. Les opportunités et menaces, plutôt de l’environnement et du contexte : concurrents, nouvelles données, nouveaux acteurs, technologies, fournisseurs, marché, législation… », précise Sophie Muffang.

3Définir ses nouvelles priorités

Pour aider les pharmaciens à connaître leurs aspirations profondes, à déterminer leurs objectifs et à faire leurs choix de nouvelles activités/missions et nouveaux services, la coach les invite à se servir de la matrice d’Eisenhower (voir encadré ci-dessous). Cet outil d’analyse permet d’organiser ses tâches en fonction de deux critères essentiels : leur urgence et leur importance.

4Créer des groupes d’échange de pratiques et de retours d’expérience

Sophie Muffang recommande le travail en réseau (à l’échelle locale et/ou d’un groupement) et incite les pharmaciens à vaincre leur individualisme et à travailler avec un confrère voisin qui, hier encore, était un concurrent.

Exemple type, l’organisation de brainstorming sur de nouveaux modèles : création d’un réseau local entre pharmacies spécialisées, services mutualisés pour le patient entre officines avec, pourquoi pas, la notion d’apporteur d’affaires comme dans d’autres professions du secteur du service… §

LES QUATRE ZONES DE LA MATRICE D’EISENHOWER

1. Ni important ni urgent : inutiles, ces tâches sont une perte de temps. Abandonnez-les sans hésiter. Vous ne vous en porterez que mieux !

2. Urgent et pas important : empressez-vous de déléguer ces tâches. Si vous ne pouvez pas, consacrez-y peu de temps car vous n’y apportez pas de valeur ajoutée.
3. Important et urgent : ces tâches constituent votre priorité absolue et doivent être réalisées par vous même en personne.

4. Important et non urgent : ces tâches demandent de la réflexion et sont souvent associées à l’élaboration d’une vision stratégique. Il est essentiel pour vous de planifier du temps et de les exécuter vous-même.