Business model et business plan, les deux incontournables du dirigeant

Le passage d’un marché de fonds à un marché de sociétés (ventes de titres) rend plus complexes dans leur ingénierie financière et juridique les transactions. Difficulté supplémentaire, l’évolution de la consistance de la valeur des pharmacies repose moins sur des facteurs monopolistiques (numerus clausus, monopole, prise en charge des dépenses de santé par la collectivité) que sur des facteurs commerciaux et des compétences avérées (emplacement, offres, ressources humaines, savoir-faire, notoriété, marque, organisation, etc.).

Dans ce nouveau paradigme, le pharmacien « dirigeant » est amené bien plus qu’autrefois à prendre des décisions stratégiques à des fins professionnelles et patrimoniales (réinstallation, association, ruptures d’association, regroupement, transfert, rachat de clientèle). « Il n’est pas rare que plusieurs décisions stratégiques doivent être prises en même temps, fait remarquer Olivier Delétoille, expert-comptable du cabinet AdequA. Par exemple, un pharmacien peut éprouver la nécessité d’opérer le transfert de son officine sur un meilleur emplacement. Mais pour cela, il doit aussi envisager de racheter et rendre la licence de son confrère voisin en partance pour la retraite. Au-delà, il entrevoit la nécessité d’intégrer son adjoint à ses projets et de l’associer au capital. Enfin, il aspire, après des années d’exercice, à récupérer un peu de liquidités à titre personnel. Bref, il s’engage ici sur quatre décisions stratégiques en même temps : un transfert, un rachat de clientèle, une association et une réorganisation patrimoniale. »

Ainsi, dans l’approche, Olivier Delétoille distingue deux grandes étapes : celle du « business model » et celle du « business plan ». La première définit la stratégie et le projet de l’entreprise. La deuxième décline les conditions d’abord financières puis juridiques du projet. Cet ordre semble évident, et pourtant ! « Il n’est pas rare, par exemple dans le cadre d’une reprise d’officine, que les acquéreurs commencent par le business plan en étudiant les comptes annuels et en imaginant y déceler la substantifique moelle et les conditions de leur réussite future », constate-t-il. Or, celle-ci dépendra, d’abord et avant tout, des menaces et opportunités du secteur, des compétences du personnel en place, des capacités de l’acquéreur, etc. Autant d’informations qui ne figurent jamais dans la comptabilité ! De même, il est inutile de s’intéresser au montage juridique sans au préalable poser l’orientation économique logique du projet.

Structurer sa présentation à la banque

Toutes les décisions stratégiques poursuivent donc un objectif économique et une déclinaison d’abord financière et en finalité juridique qui, dans le domaine de l’officine, s’étend entre 6 mois et plusieurs années, selon les projets.

Ainsi, lors de la recherche d’un financement, qui est une étape décisive dans le parcours de l’installation et son évolution, le (futur) dirigeant doit envisager distinctement dans la présentation de son dossier au banquier :

Le « business model » : il intègre le projet d’entreprise, la stratégie d’offre, l’analyse des menaces (concurrence, prescripteurs, partenaires, etc.) et opportunités, les forces et les faiblesses, les ambitions économiques, en fonction des capacités (compétences et finances) réelles des acquéreurs.

Le « business plan » : il s’intéresse aux aspects financiers prévisionnels, à la juste rémunération des acteurs, à la rentabilité des capitaux investis, à la mesure des effets de leviers financiers, aux relations avec les partenaires financiers externes et à la sollicitation des financements (entre emprunt traditionnel, crédit « booster », crédit vendeur ou capital-risque) et à la sécurisation juridique du projet. 