Quel manager êtes-vous

TEST

Quel est votre style de management ?

Chaque titulaire a une façon différente de manager son équipe. Ce test vous permettra d’identifier la vôtre, avec vos atouts et vos points faibles, mais aussi de connaître votre marge de progression (un seul choix possible pour chaque question).

1-Votre principale qualité

a) Vous êtes dynamique et ne vous reposez jamais sur vos lauriers

b) Vous êtes organisé et fin stratège.

c) Vous être pragmatique et sûr de vous.

d) Vous avez le sens du contact et des relations humaines

2-Ce que vous exigez d’abord de vos collaborateurs

a) Qu’ils soient curieux et motivés

b) Qu’ils puissent être autonomes

c) Qu’ils soient disciplinés et respectueux

d) Qu’ils aient l’esprit de groupe

3-Ce que vous ne supportez pas chez vos collaborateurs

a) Le manque d’intérêt

b) Le manque d’initiatives

c) Le laxisme

d) Le manque de politesse

4-Vous considérez votre équipe :

a) Comme une mine d’or à exploiter

b) Comme les fondations même de votre entreprise

c) Comme votre outil de travail

d) Comme votre alliée en toutes circonstances

5-Selon vous, votre principal défaut de management est :

a) Vous êtes trop « sur le dos » de vos collaborateurs

b) Vous faites trop confiance aux gens

c) Vous avez tendance à tout régenter

d) Vous ne savez pas dire non

6-La relation hiérarchique que vous entretenez avec votre équipe, c’est comme :

a) Un maître face à ses élèves

b) Un auditeur dans une entreprise.

c) Un père avec ses enfants

d) Le système d’égal à égal avant tout

7-Vous considérez le management comme :

a) Un challenge

b) Une approche gagnant-gagnant

c) Un mal nécessaire

d) Une force de développement

8-Vous conciliez vie privée et vie professionnelle

a) Pas assez bien (vous avez peu de temps à consacrer à votre famille)

b) Correctement (vous arrivez à dégager du temps pour vos propres loisirs)

c) Vous ne vous posez pas la question (mais quand on est titulaire il faut savoir sacrifier ses loisirs !)

d) Très mal (la pharmacie passe bien souvent avant la famille)

9-Au cours d’un recrutement, ce qui vous importe le plus chez un candidat est

a) Sa forte motivation

b) Son niveau de compétences

c) Sa vivacité d’esprit

d) La sympathie qu’il inspire

10-Vous avez l’habitude de présenter une nouvelle recrue :

a) Au cours d’une réunion avant la date d’embauche

b) Rarement. C’est votre bras droit qui s’en charge

c) Le jour de son arrivée à l’officine

d) Au cours d’une réunion à laquelle vous lui demandez de se présenter

11-Un collaborateur arrive systématiquement en retard

a) Vous lui rappelez les règles instaurées à l’officine en expliquant les conséquences de son comportement

b) Vous lui demandez que cela ne se reproduise plus et montrez que vous comptez sur lui.

c) Trop c’est trop ! Vous lui spécifiez que vous ne tolérerez pas un retard de plus, les règles devant être appliquées par tout le monde

d) Vous lui exposez le problème en essayant de savoir si la personne n’a pas de soucis personnels pouvant expliquer son comportement.

12-Un adjoint a commandé en trop grandes quantités

a) Vous lui exposez les coûts de surstockage et vous lui proposez de passer la prochaine commande avec lui

b) Vous lui donnez les « tuyaux » pour contrecarrer l’élan des commerciaux et lui renouvelez votre confiance

c) Vous reprenez les rênes des commandes

d) Vous essayez ensemble de trouver les raisons de ce faux pas et de trouver une solution

13-Vous considérez les entretiens individuels comme :

a) Une étape nécessaire pour faire progresser ses collaborateurs

b) Un tête-à-tête propice à la détection des non-dits

c) Un face-à-face où règne le malaise de l’évaluation

d) Des moments où l’on peut tout se dire

14-Un collaborateur conteste systématiquement ce que vous dites

a) Vous acceptez ses objections mais ne changez pas vos décisions pour autant

b) Vous exposez vos souhaits et restez factuel

c) Vous finissez par vous mettre en colère et lui demandez de s’expliquer

d) Vous en discutez avec lui, il doit avoir de sérieux problèmes pour être si irritable. Ou c’est peut-être vous qui êtes agressif en ce moment

15-D’après vous, vos collaborateurs vous considèrent :

a) Comme un pilier sur lequel s’appuyer

b) Comme un pharmacien manager

c) Comme un patron

d) Comme un chef et un ami à la fois

Réponses

Vous avez une majorité de A :

Vous êtes plutôt persuasif, rendez-vous page 4

Vous avez une majorité de B :

Vous êtes plutôt délégatif, rendez-vous page 6

Vous avez une majorité de C :

Vous êtes plutôt directif, rendez-vous page 12

Vous avez une majorité de D :

Vous êtes plutôt participatif, rendez-vous page 14

cas pratique n° 1

« J’impose » : le management directif

Dans votre officine, les règles de travail sont claires. Vous savez parfaitement où vous allez et où vous voulez mener vos collaborateurs. Vous montrez l’exemple selon vos propres méthodes de travail. La hiérarchie est parfaitement établie et vous prenez toutes les décisions seul, sans consulter quiconque. Quant aux conflits, vous les réglez en tête à tête, sans vous embarrasser des états d’âme de vos collaborateurs.

Vos points forts

– Traçant seul la voie, vous êtes amené à élaborer un projet d’entreprise et vous savez exactement par quels moyens y parvenir. Vous avez une vision à long terme de votre entreprise et vous ne vous laissez pas dévorer par les aléas du quotidien.

– Vous êtes rassurant pour vos collaborateurs : votre organisation et votre maîtrise permanente de la situation leur offrent un grand confort de travail. Avec vous, personne ne se pose de questions, le chemin de la performance est tout tracé.

Vos points faibles

– Vous ne faites pas assez confiance à vos salariés. Du coup, vous ne leur laissez pas suffisamment d’autonomie et vous ressentez le besoin de tout maîtriser, de tout superviser. Multiplicité des tâches à l’officine oblige, vous êtes bien obligé de responsabiliser certains de vos collaborateurs, mais vous ne pratiquez pas la délégation pour autant et ne favorisez pas la prise d’initiatives.

– Vous avez tendance à vous surestimer : vous êtes aussi exigeant avec vous-même qu’avec vos salariés. Vous ne comptez pas vos heures et vous êtes omniprésent pour pouvoir garder le contrôle. Attention ! cependant, vous ne pouvez pas tout faire et l’épuisement vous guette au coin d’un comptoir…

– Vous ne vous préoccupez pas assez des relations humaines : les personnes qui fonctionnent à l’affectif risquent d’interpréter vos directives comme des ordres et craindre les sanctions. Ainsi, elles perdent vite leurs moyens et leur marge de progression. En outre, une relation basée sur la crainte de l’autre n’est pas pérenne.

Attention aussi à votre comportement vis-à-vis des collaborateurs chevronnés et parfaitement autonomes, car ils n’aiment pas être guidés (sauf s’ils fonctionnent eux-mêmes sur le mode directif)… et ils démissionneront très vite si vous ne lâchez pas du lest.

Les situations où votre profil représente un atout

– Encadrer un débutant ou intégrer un nouveau salarié

L’acquisition de nouvelles méthodes de travail n’est jamais innée ! Le manager doit bien faire comprendre ses intentions. Si les fonctions et le poste ne sont pas bien délimités, le salarié aura tendance à en faire trop au début et se disperser au détriment de la productivité.

– Fixer les marges et la politique de prix

L’économie de l’officine ne s’improvise pas et peut difficilement se déléguer. C’est donc au titulaire qu’il revient de rester maître de ce domaine réservé.

– Recadrer un salarié

Un collaborateur ne respecte plus le cadre de ses fonctions ? Vous n’hésiterez pas, lors d’un entretien individuel, à lui rapporter les faits reprochés et à lui demander de se remettre « dans les rails ».

– Gérer un problème lié à l’organisation

Vous avez remarqué un dysfonctionnement dans l’emploi du temps ou dans le partage des tâches ? Sollicitez un entretien avec les personnes concernées. Là encore, mieux vaut rester très factuel et insister sur les conséquences néfastes (pour l’officine) provoquées par la situation. Indiquez-leur ensuite les dispositions à suivre pour régler le problème que vous avez identifié.

– Gérer le planning des congés payés

Si les règles définissant les congés ne sont pas clairement définies par le manager, ce sont toujours les mêmes salariés qui se retrouvent prioritaires. L’ancienneté dans l’entreprise ou la vie privée des uns et des autres ne doivent pas primer sur l’organisation de l’officine. Ainsi, le titulaire doit fixer des impératifs précis pour assurer un service de qualité même pendant les périodes de vacances : tels diplômes présents impérativement, nombre de personnes souhaitées à telle date, ou encore planning précis pour le mois d’août…

Les limites que vous ne devez pas dépasser

– Ne vous montrez pas trop tranchant avec vos salariés, même si vous êtes certain d’avoir raison ! L’attitude directive ne doit pas passer pour une attitude autoritaire. L’objectif est de structurer un collaborateur et non de l’agresser ou de l’impressionner.

– La démarche directive vis-à-vis d’un collaborateur doit rester ponctuelle. Elle doit lui donner les bonnes bases pour ensuite pouvoir évoluer et acquérir de l’autonomie. Si l’attitude directive s’applique en continu, les relations finissent par se figer et par démotiver une personne qui a l’esprit d’initiatives.

– Evitez de centrer votre management uniquement sur les seuls résultats. Essayez d’être un minimum à l’écoute de vos collaborateurs. Car certains ne sont pas forcément tous des suiveurs ; d’autres, à l’inverse, ont aussi besoin d’être encouragés pour réussir à s’épanouir professionnellement.

– Ne tombez pas dans le piège du contrôle : les collaborateurs réagissent alors par la révolte ou par la soumission stratégique, lesquelles, à terme, nuisent aux résultats de l’officine.

cas pratique n° 2

« J’encourage » : le management persuasif

Vous vous impliquez au quotidien dans votre officine mais vous recherchez également la contribution de vos collaborateurs. Vous n’hésitez pas à leur expliquer le bien-fondé de votre démarche mais acceptez aussi les remarques et les suggestions, à condition qu’elles respectent les orientations que vous avez définies. Vous aidez chacun à bien comprendre ses tâches et à atteindre ses objectifs, tout en gardant le contrôle.

Vos points forts

– Vous donnez un sens à l’action : vous savez que travailler seul ne sert à rien, sauf à cantonner vos collaborateurs dans l’opposition ou la soumission. Votre pouvoir de persuasion vous permet d’enrôler votre équipe dans une seule et même aventure dont la destination est parfaitement comprise et connue par chacun.

– Vous impliquez et motivez vos collaborateurs : vous savez les soutenir et leur faciliter la tâche afin qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes.

– Vous créez une dynamique propice au changement : vous « relevez vos manches » autant qu’il faut pour entraîner votre équipe dans le même sens que vous.

– Vous laissez la place aux idées créatives : vous n’hésitez pas à organiser des réunions pour bien mettre en place votre stratégie de développement, mais vous êtes aussi prêt à répondre aux questions et aux objections. Votre objectif : réussir à convaincre les autres pour tirer parti de leurs idées créatives au profit de la réussite de vos projets.

Vos points faibles

– Vous dépensez beaucoup d’énergie pour arriver à vos fins. Vous êtes partout à la fois, au risque d’en oublier l’essentiel. Vous avez parfois l’impression de ne pas être entendu.

– Vous vous embarrassez de concepts théoriques : vous êtes ouvert à l’évolution de l’entreprise et portez beaucoup d’intérêt au management et à ses nouvelles méthodes. Mais les concepts avant-gardistes ne permettent pas forcément d’avoir une longueur d’avance en termes de résultats.

– Vous désirez garder le contrôle : vous avez donc des difficultés à laisser vos collaborateurs voler de leurs propres ailes. Or, pour progresser, tout salarié a besoin de se sentir responsabilisé.

Les situations où votre profil est un atout

– La présentation d’un nouveau projet : vous désirez vous spécialiser en médecines naturelles ou développer les ventes vétérinaires ? La réussite de votre projet tient à l’implication de tous vos collaborateurs. D’où la nécessité de les convaincre de l’intérêt de votre démarche.

– La mise en place d’une nouvelle organisation : vous voulez modifier les emplois du temps ou instaurer un plan de formation ? Là encore, toute l’équipe doit être partie prenante pour pouvoir appliquer ce changement dans de bonnes conditions.

– La valorisation du service rendu : pour mettre en avant le bénéfice d’une démarche en faveur du client, il est possible de coacher votre équipe dans le sens de la qualité.

– L’accompagnement d’un salarié en phase d’apprentissage : plus que jamais, ce collaborateur a besoin de vos encouragements, qui doivent aller crescendo. Sans oublier, à chaque étape de progression, de le féliciter et d’user de votre force de persuasion pour démontrer les avantages à devenir de plus en plus performant.

Les limites que vous ne devez pas dépasser

– Confondre management et résultats : à force de trop vous concentrer sur les moyens de réussite et la volonté de changement, vous risquez de ne pas prendre en compte les vrais besoins de vos collaborateurs. N’oubliez pas qu’un manager doit diriger et non appliquer des méthodes théoriques de management.

– Faire preuve d’irréalisme : attention aux effets d’annonce et aux grands discours passionnés ! Les collaborateurs sont très vite découragés lorsque la réalité ne ressemble pas au scénario initialement présenté. Vous-même risquez d’être déçu et aurez le sentiment amer d’avoir dépensé beaucoup d’énergie pour obtenir un résultat mineur voire insignifiant.

– Ne jamais faire de pauses : un titulaire qui se montre sans cesse encourageant et « sur le dos » de ses collaborateurs finit par les fatiguer. La démarche peut par ailleurs leur paraître narcissique.

L’abc… L’essentiel pour mieux comprendre

Les règles de base du management

Quel que soit votre style de management, certains principes sont incontournables pour une gestion efficace de votre équipe.

Déterminer les règles du jeu

Vos collaborateurs doivent connaître les valeurs et les règles de l’entreprise.

Les valeurs de l’entreprise

Exposez clairement vos attentes et vos axes prioritaires à votre équipe : assurer la qualité de la délivrance, satisfaire le client, éduquer le patient… Le but est d’intégrer tout le monde dans un projet global fondé sur les mêmes valeurs : équité, qualité, respect de l’autre… Vous pouvez rédiger vos valeurs de référence et les afficher.

Le règlement intérieur

Un livret précisant les règles à respecter dans votre officine permet de les faire appliquer. Rien ne doit être implicite, au risque de provoquer des comportements contradictoires. L’organisation de l’officine doit être claire pour tout le monde : qui prend les décisions, comment elles sont prises, comment on fait pour suggérer ou demander, jusqu’où va la responsabilisation…

Les différentes fonctions

Pour chaque fonction de base (délivrance, merchandising, déballage des commandes…), il est fortement conseillé d’établir une procédure par écrit, avec la participation de votre personnel. La démarche a un double intérêt : éviter les fausses notes et favoriser l’intégration d’une nouvelle recrue.

Fixer des objectifs

– Les objectifs doivent être clairement exprimés pour éviter les réflexions du type « Je n’étais pas au courant » ou « Je ne savais pas que c’était urgent ».

– Dans tous les cas, l’objectif est toujours en rapport avec un résultat attendu et il est fixé à court terme, quitte à être redéfini par la suite.

– Ces objectifs doivent être en nombre limité ne doivent pas être surévalués, au risque de démotiver l’équipe.

– N’oubliez pas de donner les moyens d’atteindre ces objectifs : formation, délégation, apport financier…

– Attention, il faut pouvoir mesurer ces objectifs (même qualitatifs) par des indicateurs prédéfinis

– Mettre en place des échéances pour éviter l’inaction.

Organiser des réunions

La réunion d’équipe est indispensable pour informer, motiver et faire participer vos collaborateurs. Pour être efficace et bien menée, la démarche ne laisse pas place à l’improvisation.

A quel rythme ?

Une fois par mois, durant l’heure du déjeuner, est un bon compromis pour toute l’équipe. Il est recommandé de prévoir les dates de réunion à l’avance afin de ne pas se laisser prendre de cours et de pouvoir aussi planifier les dates de préparation.

Combien de temps ?

Une réunion ne doit pas durer plus d’une heure et demie, sinon l’équipe finit par se lasser. Attention à rester réaliste dans l’ordre du jour et à ne pas vouloir évoquer trop de sujets à la fois.

Quels thèmes aborder ?

Il ne faut surtout pas profiter d’une réunion pour étaler tout ce qui ne va pas. Pour être productive, une réunion doit rester sur le coeur de métier (gestion des flux de clientèle, redistribution des rayons…). Le thème récurrent des résultats peut être abordé durant le premier quart d’heure. Ensuite, chacun fait part de sa propre expérience et de son domaine d’activité. Dans une seconde partie, on décide de débattre du thème concernant l’équipe et d’un projet.

Sur quel ton ?

Toute la subtilité consiste à rester authentique et convivial, sans tomber dans le ton amical ou ironique. L’objectif est de donner à l’équipe le sentiment de passer du « travail pour le titulaire » au « travail avec le titulaire ». Concrètement, il faut éviter les monologues et inviter chacun à s’exprimer.

De quelle façon en pratique ?

Sur un tableau doivent être représentés les outils nécessaires pour stimuler la concentration de tous et activer la progression des échanges. Ce tableau servira aussi de support pour la synthèse. Il est essentiel de récapituler les points clés qui se dégagent de la réunion et de montrer les actions qui en découlent.

Mettre en place des entretiens individuels

L’avantage du face-à-face est de proposer à chaque collaborateur une écoute et de pouvoir le motiver. C’est aussi l’occasion de détecter d’éventuels dysfonctionnements.

A qui s’adressent-ils ?

Tous les collaborateurs doivent être concernés. Cela permet d’éviter le malaise de la convocation.

A quel rythme ?

Une à deux fois par an est un bon rythme. Mais rien n’empêche d’organiser des rendez-vous ponctuels si besoin, toujours dans le cadre des objectifs fixés lors de l’entretien précédent. Prévoir une heure environ pour chaque entretien.

Comment s’y prendre ?

– La préparation

La préparation de l’entretien est essentielle à son bon déroulement. Mieux vaut étudier en amont la qualité et les spécificités de la collaboration. Et savoir ce qu’on veut exactement dire à la personne en face de soi. Il faut prévoir des réponses aux questions suivantes : « Qu’est-ce qui va ? », « Qu’est-ce qui ne va pas ? », « Quelles sont mes attentes vis-à-vis de mon collaborateur ? ». Attention ! Pour être crédibles, toutes les remarques doivent être formulées de manière factuelle. Le salarié doit lui aussi pouvoir préparer l’entretien pour être plus à l’aise.

– L’entretien

Laissez le salarié s’exprimer en premier lieu, en respectant le principe des questions ouvertes : « Quel regard portez-vous sur vos fonctions ? », « Quels sont les problèmes que vous avez rencontrés ? »… Une fois que le salarié a parlé, c’est à vous de jouer. Commencez par les points satisfaisants… pour en arriver à ceux qu’il faudrait améliorer. Il est important de toujours se placer dans une position de critique stimulante, et non de souligner les points négatifs. Cette critique, pour être acceptable et acceptée, va devoir être présentée sous un angle constructif. Comme si vous passiez un contrat tacite à l’avantage des deux parties.

– Le suivi

A la fin de l’entretien, le titulaire a tous les éléments pour définir des objectifs, en accord avec le salarié concerné. Donnez alors rendez-vous dans quelques mois pour dresser un nouveau bilan, cette fois en partant de la base prédéfinie d’un commun accord.

Savoir contrôler

Le contrôle ne doit pas être perçu de manière péjorative. Pour le manager, c’est le moyen d’apporter son aide et son conseil à ses salariés. Pour le collaborateur, c’est l’occasion de voir son travail évalué et pris en compte.

Le contrôle n’a de sens que si les objectifs et les moyens d’évaluation sont fixés à l’avance.

Les principes clés d’un contrôle efficace :

– Expliquer l’intérêt et la forme du contrôle.

– Informer sur les normes du contrôle.

– Adapter le contrôle à la compétence et à la motivation du collaborateur.

– Faire preuve de « souplesse » avec les personnes mais être exigeant quant aux objectifs.

Evaluer les compétences et l’autonomie des collaborateurs

La démarche a pour but d’adapter son style de management selon que le collaborateur débute ou est expérimenté.

On estime qu’un salarié est compétent lorsqu’il réalise ses missions sans aide et qu’il est capable de prendre des initiatives productives. L’évaluation doit se faire sur des bases concrètes (faits observés), à partir des entretiens individuels.

Le titulaire doit bien distinguer plusieurs points : le niveau de connaissances (le savoir) ; le niveau de compétences (le savoir-faire) ; le niveau d’autonomie (le savoir-entreprendre) ; le niveau d’implication (le vouloir-faire) et la capacité d’implication (le pouvoir-faire).

Manager sur mesure

Il n’y a pas un mode de management préférable à un autre, mais des styles différents à adapter aux situations. Ainsi, le management dit « de situation » est recommandé pour tous les titulaires. Côté salariés, ce sont les niveaux de compétences et d’autonomie qui comptent. Côté personnel, il est important de connaître son propre profil de personnalité (style de management prioritaire) pour pouvoir évaluer les efforts à faire. Ne tombez surtout pas dans le piège du management monomaniaque, qui, à terme, ne fera ressortir que les côtés pervers de votre style exercé à outrance (voir tableau). Ce qui risque de nuire à la bonne gestion de votre équipe. Chaque style de management n’a d’intérêt que s’il est exercé à bon escient. Le but n’étant pas d’en faire un mode de fonctionnement.

Savoir gérer les conflits

1. Vous êtes directement impliqué dans le conflit

Il s’agit évidemment d’une situation délicate. L’objectif est de régler le conflit sans perdre votre sang-froid et votre autorité. Ne laissez surtout pas le stress vous envahir et abordez le conflit comme l’occasion de faire évoluer positivement une situation.

– Faire preuve de discernement

Restez vraiment objectif et sachez prendre du recul par rapport à la situation. Ce n’est pas parce qu’un collaborateur vous irrite ou ne travaille pas de la même façon que vous qu’il marque une opposition. Faites donc bien la différence entre le comportement d’une personne et ses conséquences. Ainsi, vous pouvez reprocher à quelqu’un sa façon de faire seulement si elle se répercute de façon négative sur les résultats ou l’organisation de l’officine. En revanche, il est inutile d’intervenir auprès d’une personne avec qui le contact ne passe pas mais qui se montre hyperperformante.

– Susciter l’entretien (style directif)

Bien souvent, les collaborateurs n’osent pas prendre l’initiative de vous demander un rendez-vous. En leur proposant un entretien, vous les soulager donc de cette démarche de « demandeur » qui les pause d’emblée en situation d’infériorité.

– S’en tenir aux faits

Comportez-vous de la manière la plus calme possible. L’idée est de valoriser la puissance de vos propos. Avancez toujours des éléments factuels : « J’ai constaté que vous ne portez pas blouse », « J’ai constaté que vous arrivez tous les matins avec cinq minutes de retard »…

– Exprimer son ressenti

Mettez des mots sur votre mécontentement et expliquez-en les raisons. Le collaborateur doit se rendre compte des conséquences de son comportement. Et expliquez que vous souhaitez travailler dans une bonne entente.

– Repartir sur de bonnes bases (style directif ou participatif)

Le premier entretien de résolution d’un conflit doit se terminer par un accord (« J’espère que tout cela ne se reproduira plus »)… Le collaborateur est ainsi prévenu. Il peut aussi se dessiner un compromis, que les deux parties s’engagent à tenir.

2. Le conflit concerne vos collaborateurs

Vous devez vous placer en tant que régulateur et faire preuve de fermeté.

– Intervenir à bon escient

Vous avez remarqué une animosité entre certains de vos salariés ? On vous a rapporté une querelle entre deux collaborateurs ? Vous devez intervenir si la situation nuit à la performance des personnes concernées ou se répercute négativement sur l’ambiance au sein de l’équipe. En revanche, vous n’avez pas à vous mêler de problèmes strictement personnels, à moins qu’on vous en parle directement et qu’on vous sollicite.

– Recueillir les faits et analyser la situation

N’hésitez pas à parler du problème séparément avec chaque protagoniste du conflit. L’objectif est de porter un regard objectif sur la situation et de déterminer la cause du problème. Par ailleurs, il est important de mettre en évidence les conséquences néfastes du conflit sur les individus concernés mais aussi sur l’ensemble de l’équipe.

– Réunir les protagonistes

Vous connaissez les tenants et les aboutissants du conflit ? Il vous reste à insister sur ses dérives. Soyez directif ou persuasif selon les cas, mais rapportez-vous toujours aux faits (« J’ai observé que ») et faites comprendre les inconvénients de la querelle. Demandez à ce qu’elle cesse pour telle raison, quitte à proposer une solution ou à faire négocier un compromis.

cas pratique n° 3

« J’associe » : le style participatif

Dans votre officine, l’ambiance se veut conviviale. Pour motiver l’équipe, vous la faites participer à la mise en place des projets. Vous organisez des réunions souvent afin que tout le monde puisse s’exprimer. Vous écoutez avant de décider, voire vous laissez décider votre équipe.

Vos points forts

– L’implication de vos collaborateurs est primordiale pour vous. Dans votre officine, tous les salariés sont interpellés. L’objectif : faire naître des idées par l’équipe afin qu’elle se les approprie. Cette participation est essentielle à la motivation de toute personne, au même titre qu’une prime sur un bulletin de salaire.

– L’autorégulation : votre mode de fonctionnement, basé sur la mise en commun des intérêts des salariés et de l’entreprise, permet de fédérer tout le monde. Chacun met sa pierre à l’édifice d’une nouvelle procédure et trouve la place qu’il a choisie. Ainsi, vous intervenez peu dans la gestion des tâches au quotidien car votre équipe a pris l’habitude de s’autoréguler. Quand quelqu’un fait un faux pas, ce sont ses collègues qui le rappellent à l’ordre.

– L’ambiance chaleureuse : vous vous préoccupez peu de la distance hiérarchique et vous n’hésitez pas à aborder les sujets extraprofessionnels avec vos collaborateurs. Dans votre équipe, tout le monde se connaît bien et l’entraide est très présente.

Vos points faibles

– L’intégration des collaborateurs peu autonomes : un salarié qui débute ou qui est habitué à être dirigé aura des difficultés à prendre part à votre organisation. Votre système demande un minimum d’assurance. Soyez attentif à ne pas laisser un collaborateur exclu du groupe et n’hésitez pas à le coacher ou à le faire coacher par un de vos adjoints.

– La gestion des « brebis galeuses » : un collaborateur ne veut pas se plier à votre fonctionnement participatif ? Les conflits et les tensions à l’intérieur de l’équipe sont alors inévitables. Le système peut ainsi vite dérailler si vous n’intervenez pas rapidement (voir encadré « Gestion des réfractaires »).

– Le manque d’autorité : vous avez de l’affection pour vos salariés, qui vous le rendent bien. Mais attention ! Le copinage peut éroder votre autorité.

Les situations où votre profil est un atout

A partir du moment où un collaborateur est compétent et autonome, la démarche collective a toute sa place dans l’officine, particulièrement lorsqu’il s’agit de mettre en place des actions correctrices.

– L’amélioration des procédures existantes :

– Optimiser les actions de merchandising.

– Mieux gérer la communication en interne.

– L’amélioration du service clients :

– Elaborer une procédure spécifique pour les produits manquants.

– Mieux maîtriser le flux de clientèle.

– La gestion de situations inédites.

– Mettre en place le libre accès.

– Développer l’éducation du patient.

Les limites que vous ne devez pas dépasser

– Ne pas tomber dans le piège de la manipulation. Inutile de faire croire à ses collaborateurs qu’on les écoute si la décision est déjà prise par avance. Cette « soumission stratégique » ne peut que se retourner contre les managers car les salariés ne sont pas dupes longtemps !

– Eviter toute confrontation : faire germer des idées en commun ne veut pas dire instaurer un consensus mou avant même tout échange. Le management participatif ne doit pas occulter le débat.

– Associer ses salariés à toute décision : il y a de toute façon des situations dans lesquelles les collaborateurs n’ont pas forcément envie de s’impliquer, parce qu’ils estiment – à raison – que les enjeux financiers ne regardent que le titulaire.

– Gommer les rapports de pouvoir : un manager, et en l’occurrence un titulaire, doit rester le maître à bord de son officine, même si l’équipe est fortement impliquée dans les décisions et les orientations stratégiques. Attention à ne pas vous laisser déborder par votre affectivité naturelle ! Eviter les heurts ne règle pas les problèmes (voir « Pour approfondir »).

– Faire preuve de démagogie : le mode de management participatif ne doit pas servir à s’attirer la sympathie de son équipe.

– Se comporter en paternaliste : il faut vraiment jouer à fond le jeu de la participation si on la présente comme telle. Ce qui implique de revenir sur son idée de départ si la proposition des collaborateurs se montre plus intéressante.

cas pratique n° 4

« Je responsabilise » : le style délégatif

Vous ne pouvez pas être sur tous les fronts. Vous déléguez donc un maximum, en fonction des domaines de prédilection de vos collaborateurs. Vous les responsabilisez à 100 % et leur faites confiance sans pour autant les laisser travailler « en roue libre ».

Vos points forts

– Vous gérez bien votre temps : la délégation vous permet de souffler et de vous aménager du temps pour vous. Contrairement à de nombreux collègues, vous ne vous plaignez pas d’être stressé. Vous pouvez ainsi prendre du recul pour réfléchir objectivement sur l’avenir de votre entreprise et ses axes de développement.

– Vos collaborateurs sont motivés : plus un salarié est responsabilisé, plus il se sent reconnu et va s’impliquer pour atteindre ses objectifs. La délégation permet d’entretenir la motivation des salariés dans un système où les évolutions de carrière sont limitées (en particulier pour les préparateurs).

– Vous avez le sens de l’organisation : les rôles de chacun sont bien définis et les règles sont clairement énoncées. C’est à ces conditions que votre management se révèle efficace.

Vos points faibles

– Vous excluez les collaborateurs peu expérimentés : de ce fait, la délégation ne peut s’appliquer qu’à des personnes compétentes, motivées et autonomes. Les salariés qui débutent peuvent se sentir dévalorisés. A moins qu’ils ne soient coachés efficacement.

– Vous avez tendance à trop faire confiance : ce n’est pas parce que vous êtes satisfait d’un collaborateur qu’il ne faut pas surveiller régulièrement son comportement et ses résultats.

– Vous favorisez les comportements individualistes : chacun étant responsable de son domaine, chacun a tendance à ne s’occuper que de son secteur et donc à ne pas prendre en compte les problématiques de ses collègues. Attention à ne pas créer une ambiance de compétition entre responsables de rayon !

Les situations où votre profil est un atout

La responsabilisation permet de valoriser un collaborateur dont vous reconnaissez les compétences et à qui vous accordez votre confiance. La personne doit faire preuve d’expertise et de dynamisme.

– La gestion d’un rayon : basez la démarche de développement sur l’approche qualitative en termes de référencement et d’approche du client. Ce type d’objectif est beaucoup mieux perçu et compris par le collaborateur qu’une obligation de « course aux ventes ».

– La gestion des tâches administratives. Il ne s’agit pas de se débarrasser d’une corvée mais de confier le suivi du tiers payant à une personne méthodique.

– La gestion de l’organisation : vous pouvez déléguer à un salarié l’organisation des réunions de formation ou la supervision du back-office par exemple.

– La gestion des commandes : elle doit être répartie entre plusieurs personnes et par domaines bien définis. Veillez à sensibiliser vos collaborateurs aux soucis de trésorerie dus au surstockage.

Les limites que vous ne devez pas dépasser

– La délégation à tout prix : tout ne peut pas se déléguer. En tant que responsable de votre entreprise, il vous appartient de bien identifier ce qui ne peut pas être confié à une tierce personne (secteurs où les enjeux stratégiques sont particulièrement élevés) : recrutement, gestion des marges…

– Le désengagement : l’objectif de la délégation n’est pas de faire tourner l’entreprise sans vous. Même si les trajectoires sont fixées par avance, un avion a toujours besoin d’un pilote ! Quoi qu’il en soit, vous restez donc le « chef », et votre équipe a besoin d’être régulée.

– L’absence de contrôle : obligez-vous à instaurer des face-à-face réguliers avec vos collaborateurs pour pouvoir régler un problème dès qu’il apparaît. N’attendez pas de vous en apercevoir par hasard et à pousser un « coup de gueule »… qui ne fera qu’envenimer la situation.

À LIRE

« Manager son équipe au quotidien » B. Diridollou, aux Editions Eyrolles

Cet ouvrage, parfaitement adapté au pharmacien d’officine, livre toutes les notions indispensables pour exercer un management de proximité efficace. Les conseils ont l’avantage d’être clairs et surtout applicables. Une première partie est consacrée à l’organisation du travail, une autre s’attache à l’entretien de relations positives avec son personnel.

DÉBAT Pour ou contre le paternalisme ?

Le paternalisme est encore très présent dans les petites et moyennes officines. Ce management « à la papa » a-t-il encore sa place aujourd’hui ? Deux spécialistes de la formation professionnelle répondent.

Jean-Louis Muller, directeur du groupe Cegos, organisme de formation

« Le paternalisme est connoté de manière négative dans le monde du consulting. Mais force est de constater que des grands groupes américains se remettent à utiliser ce type d’approche « chef de famille » pour pouvoir recruter et fidéliser leurs salariés, par exemple en ouvrant une crèche à l’intérieur de leur entreprise. Tout pharmacien titulaire peut se montrer paternaliste à condition qu’il assume totalement sa démarche et qu’il en fasse un véritable système de management. »

Philippe Lebas, directeur de Cohésia, agence de formation

« Le paternalisme est un pur fantasme du manager ! Pour moi, cela s’apparente à de la démagogie et n’apporte aucun intérêt vis-à-vis du fonctionnement de l’officine. Le titulaire reste un patron dans la tête de ses collaborateurs, il sera jalousé quoi qu’il fasse et critiqué au moindre désaccord. Inutile de se leurrer, un chef doit savoir entretenir une certaine distance par rapport à son équipe pour bien faire passer ses messages. Pour les salariés, la famille appartient au domaine du privé. »

Pour approfondir

Le paternalisme

– Ne pas confondre paternalisme et management directif

Le manager paternaliste inclut dans son mode directif une forte dose d’affectivité. Il se comporte typiquement comme un père de famille qui règne sur sa tribu mais qui noue avec ses collaborateurs une relation de confiance et qui prend en compte leurs problèmes personnels. C’est le portrait type du manager qui pique une colère et qui, l’instant d’après, ouvre une bouteille de champagne pour fêter la naissance d’un enfant parmi ses collaborateurs.

– Ne pas confondre paternalisme et style participatif

Si le titulaire paternaliste – comme le directif – prend seul ses décisions, il les oriente toujours en tenant compte du comportement de chacun de ses salariés. Le manager paternaliste ne gère pas pour autant son équipe sur le mode participatif car le fonctionnement de l’officine dépend de sa propre impulsion.

– Les avantages

– Les collaborateurs se sentent pris en compte. L’esprit de famille crée une ambiance conviviale.

– Le système hiérarchique voulu par le titulaire force le respect.

– Les limites

– Dans une structure de type familiale, le risque de formation de clans est élevé. Il y a souvent d’un côté les collaborateurs qui se positionnent « avec le patron », et de l’autre ceux qui sont systématiquement contre.

– Le paternalisme ne peut porter ses fruits que s’il finit par laisser aux collaborateurs la possibilité de prendre des initiatives.

AVIS DE L’EXPERT

Philippe Lebas,

directeur de l’agence pédagogique Cohésia

« Si le titulaire veut réussir la mise en oeuvre d’un projet, il ne doit jamais partir avec un esprit de terrain conquis d’avance. Tout changement dans les habitudes de travail suscite des résistances de la part des collaborateurs qui y voient de nombreuses contraintes. Le message ne peut passer que si le bénéfice pour la clientèle et l’entreprise est réel et valorisé. »

Les 5 étapes clés de la persuasion selon Philippe Lebas

1. Organiser une réunion

On le sait, rien ne sert de courir, il faut partir à temps… Pour mettre en place un nouveau projet ou accompagner tout changement au niveau de l’organisation officinale, il est primordial en informer toute l’équipe de manière formelle. C’est l’occasion de montrer aux collaborateurs que leur investissement est essentiel pour mener à bien le projet.

2. Préparer votre discours

Votre force de conviction repose sur une démonstration parfaitement construite. Vous devez suivre un fil rouge pour limiter les réactions ou les propos spontanés qui peuvent parfois nuire à vos propos. Soyez clair et concis et ne vous perdez pas dans les détails, lesquels font souvent oublier les points forts du message.

3. Se poser les bonnes questions

Pour présenter un projet avec succès, le titulaire doit pouvoir précisément répondre à cinq questions essentielles : « A quoi va-t-il servir ? », « Comment ça marche ? », « Quel est l’intérêt pour mes clients ? », « Quel est l’intérêt pour mon officine ? », « Quel est l’intérêt pour mes collaborateurs ? ».

4. Se préparer aux objections

Toute nouvelle proposition suscite des résistances. Il est donc important de prévoir les réactions possibles de la part des collaborateurs pour pouvoir étayer le bien-fondé de votre décision. Et savoir y répondre.

5. Ecouter les suggestions

Transmettre un nouveau mode de fonctionnement modifiant les habitudes de travail demande toujours du temps. N’hésitez pas à provoquer une seconde réunion pour laisser à vos collaborateurs la possibilité de s’exprimer, d’avancer leurs idées.

Pour approfondir

Coacher un salarié : l’alchimie du « directif » et du « persuasif »

Le soutien et l’encouragement d’un collaborateur se justifient pour l’aider à consolider une autonomie naissante. La démarche s’adresse à un salarié en pleine phase d’acquisition de compétences, qui a déjà trouvé ses marques dans votre officine.

– Le principe : il s’agit de passer du style directif au style persuasif. Le manager s’implique personnellement dans les actions tout en laissant des marges de manoeuvre à son collaborateur.

– En pratique :

– Le titulaire doit rester ferme sur les objectifs, même si le salarié est libre de prendre des initiatives.

– Le manager adapte son comportement et ses méthodes en fonction des réactions et de l’évolution de son collaborateur.

– Bien informer avant d’entrer dans l’action. Un salarié qui comprend ce qu’on attend de lui est toujours plus coopératif et performant à terme.

– Prendre le temps d’écouter l’autre pour qu’il se sente vraiment compris et épaulé.

– Attention ! il faut donner la possibilité au salarié de dire « non » afin qu’il puisse s’affirmer de façon progressive. Cependant, il faut savoir que le salarié peut s’enfermer dans une attitude de contestation… qui ne se dissipera qu’en instaurant un dialogue permanent.

– Les avis et les suggestions du collaborateur doivent être sollicités et valorisés pour motiver mais aussi faciliter la prise d’autonomie.

– Ne pas oublier de féliciter la personne à chaque fois qu’elle a franchi un pas ou réalisé correctement une tâche.

– Coacher peut être fatigant. Il est important de ne pas rester dans un tel système trop longtemps car il est trop stressant pour le titulaire et son salarié. Ainsi, le coaching doit être utilisé comme une étape incontournable mais ponctuelle avant la responsabilisation du salarié.

La reprise d’une pharmacie

Les conseils de Brigitte Defoulny, directrice de l’organisme de formation Héliotrope, pour réussir à s’imposer en douceur auprès des collaborateurs lorsque l’on reprend une pharmacie.

u Dans un premier temps (les deux premiers mois), il ne faut jamais vouloir tout révolutionner d’emblée. Respectez une phase d’observation et d’écoute sur le mode participatif afin d’avoir une connaissance parfaite de ses collaborateurs et d’échanger les points de vue. Cette première étape est essentielle si l’on veut travailler en équipe « sur la même longueur d’onde ».

– Dans une seconde phase, il faut identifier des axes de développement. Annoncez votre plan d’action en tenant compte des observations recueillies. Là, vous devez faire preuve de persuasion et montrer que vous savez où vous allez.

– Pour se faire accepter, le nouveau titulaire a intérêt à toujours faire preuve de positivité. Pour passer correctement, ses messages ne doivent pas être ressentis comme des ordres mais comme des analyses que l’on souhaite faire partager. Les « Il faut que » doivent remplacer les « Je trouve l’organisation actuelle intéressante mais… ».

Manager des personnes plus âgées que soi

Entre un jeune titulaire qui a soif de modernité et un collaborateur plus ancien et plus expérimenté, la situation peut vite se crisper. Conseils :

– Ne pas compenser son manque d’assurance et d’expérience par un excès d’autorité.

– Faire preuve de modestie (on n’est pas forcément meilleur quand on est jeune).

– Ne pas donner d’ordre d’emblée mais amener au changement à la suite d’un entretien où le collaborateur se sent écouté.

– Montrer l’exemple pour forcer le respect.

– Prendre en compte le point de vue des autres.

Tutoyer ou vouvoyer ?

L’important est de s’adresser de la même manière à tous ses collaborateurs et de forcer le respect mutuel. Agissez selon votre personnalité. Vous ne tutoyez pas facilement ? Le vouvoiement n’empêche en aucun cas de créer une ambiance conviviale. Vous êtes persuadé que le tutoiement favorise la communication interne ? Alors n’hésitez pas à l’appliquer. Vos salariés doivent-ils en faire autant ? Là encore, décidez selon votre ressenti mais aussi celui de vos collaborateurs.

AVIS DE L’EXPERT

Jean-Louis Muller, directeur du Cegos

« Les salariés très expérimentés ou ayant un profil original (connaissances particulières…) ne sont pas avantagés par le mode de fonctionnement participatif. Si l’effet de groupe a l’avantage de gommer les différences et de créer une unité d’actions, il limite par ailleurs les performances naturelles de ce type de collaborateurs. Ceux-ci montrent par ailleurs souvent des difficultés à entrer dans le moule de l’équipe. Un manager qui fonctionne sur le mode participatif doit être particulièrement vigilant quant à leur capacité d’adaptation. »

Organiser une réunion participative

1. Proposer une date de réunion en expliquant clairement la problématique et/ou les objectifs attendus.

2. Préparer par écrit des questions ouvertes : « quels moyens ?», « quelles méthodes ? », « quelle organisation ? »… Le but est de laisser s’exprimer vos collaborateurs.

3. Prévoir une demi-heure de discussion : les réunions trop longues sont difficiles à intégrer dans le budget temps d’une journée.

4. Traiter un seul thème à la fois : il est utopique de vouloir aborder plusieurs thématiques en une demi-heure !

5. Garder un fil rouge : la discussion doit être centrée sur le thème traité. Toute diversion doit être contenue.

6. Donner la parole à tout le monde : si certains collaborateurs sont plus timides que d’autres, il faut les inciter à s’exprimer. Sinon ils se sentent rapidement exclus. Attention cependant à maintenir le calme et le respect de la parole !

7. Officialiser un plan d’actions : tout brainstorming doit déboucher sur des actions concrètes. L’idéal est d’afficher un tableau comprenant le calendrier des actions, les moyens mis en oeuvre, les personnes responsables, etc.

Préserver sa vie privée

Même si le manager est à l’écoute de problèmes personnels de ses collaborateurs, il doit veiller à ne pas dévoiler sa vie privée. L’objectif est de garder une distance vis-à-vis de ses salariés qui ne font pas partie de la famille ni du cercle amical. La transparence concernant les affaires personnelles finit par nuire à l’autorité du titulaire et peut également susciter des jalousies.

Que faire avec une personne réfractaire ?

Mieux vaut commencer par rechercher la cause de ce comportement. Et se demander si les fonctions qui incombent à la personne concernée lui conviennent parfaitement. Il faut cependant savoir que certains collaborateurs vivent dans l’aigreur et le ressentiment permanent. Là, le manager doit se remettre en question et essayer de trouver les raisons qui blessent le collègue. Dans d’autres cas, la résistance peut se révéler une stratégie pour permettre au salarié de négocier à son profit. C’est au titulaire de demeurer vigilant pour ne pas tomber dans le piège du favoritisme.

Pour approfondir

Quand l’affectivité prime

Le manager qui, par nature, prône la démarche participative est un affectif. C’est typiquement le titulaire qui, en matière de recrutement, est très attentif à son relationnel avec le candidat.

Avoir une politique de relations humaines à l’officine est nécessaire pour créer une ambiance sympathique. C’est un atout qui fidélise les salariés. Pour autant, le titulaire ne doit pas faire passer les intérêts de ses collaborateurs avant les siens. Il risque de se retrouver dans la spirale infernale du manager qui ne sait pas dire non de peur de blesser. Du coup, il se met à faire les choses à contrecoeur et à se dévouer pour accomplir les tâches à la place des personnes initialement désignées. De même, il n’ose pas réprimander. Mais ce comportement est à double tranchant : soit la personne reste dans l’erreur et ne progresse pas, soit elle est consciente de ses erreurs et considère son patron comme un « dégonflé ».

Avis de l’expert

Brigitte Defoulny, formatrice et consultante en management (Héliotrope)

« Déléguer, ce n’est pas seulement confier une mission ! Il s’agit d’en assurer la réussite en mettant à la disposition du collaborateur tous les moyens nécessaires pour mener à bien ses responsabilités (formation, information…). La supervision fait aussi partie intégrante de la délégation. La discussion avec la personne concernée est primordiale en amont pour connaître ses besoins et définir ensemble un système de suivi. »

Les six commandements de la délégation

– Ne jamais imposer : il faut toujours proposer la délégation car la personne désignée doit l’accepter de son plein gré pour l’assumer au mieux. Il faut laisser la possibilité de refus tout en demandant d’en expliquer les raisons.

– Délimiter le champ de la délégation : il est important de définir (avec le collaborateur lui-même) les responsabilités qui lui sont confiées mais aussi leurs limites.

– Définir les objectifs : ils doivent être à la fois ambitieux (challenge pour le collaborateur) mais aussi réalistes (pour ne pas décevoir). Les critères d’appréciation de réussite doivent aussi être précisés.

– Accorder le droit à l’erreur : préciser qu’aucune sanction ne sera appliquée en cas d’erreur. Ce qui permet au délégataire d’évoluer en toute sérénité.

– Communiquer : l’organisation de l’officine doit être claire pour tout le monde. Chacun devant savoir ce que fait l’autre et le périmètre de ses responsabilités.

– Organiser des points réguliers : la délégation ne doit pas mener à l’abandon. Un collaborateur a toujours besoin de soutien et un manager a intérêt à garder les rênes de son entreprise. D’où l’importance de fixer des rendez-vous réguliers, à espacer dans le temps au fur et à mesure de l’autonomisation du salarié.

Déléguer n’est pas répartir

Déléguer consiste à confier à quelqu’un la réalisation d’un objectif et les responsabilités qu’il entraîne. La personne désignée a donc l’entière responsabilité du travail qui lui est confié, dans l’optique d’un résultat précis. Cette démarche est différente d’une répartition de tâches prédéfinies, où l’on demande à un salarié d’accomplir un travail selon des modalités prédéfinies.

A qui déléguer ?

On ne peut pas déléguer n’importe quelle mission à n’importe quel collaborateur. La personne désignée doit répondre à plusieurs critères :

– posséder les compétences requises pour mener à bien la mission ;

– être suffisamment motivé pour l’exercer ;

– se montrer disponible ;

– avoir la volonté et la capacité d’élargir son champ de compétences.

Pour approfondir

Donner le droit à l’erreur

La délégation ne peut pas s’envisager si le manager ne laisse pas clairement un droit à l’erreur ou à l’échec à son collaborateur. Autrement dit, il doit annoncer clairement qu’il n’engagera pas de sanction au cas où une erreur lui est signalée.

Pourquoi ?

Traiter une erreur permet le plus souvent d’en rechercher les causes de façon à améliorer les futures actions. C’est l’occasion donnée à quelqu’un d’apprendre à partir de ses propres bases et de mieux s’approprier les actions correctrices. A l’inverse, si vous n’accordez pas le droit à l’erreur, vous induisez la crainte, et donc la tricherie. Dans ce contexte, un salarié ne peut pas évoluer sereinement et les relations avec son manager sont tronquées.

Comment ?

– Bien distinguer l’erreur de la faute

Une erreur est un comportement inadapté par rapport à une norme ou à un engagement prédéfini. Elle indique une mauvaise compréhension et elle se corrige. La faute, au contraire, renvoie à une notion morale de culpabilité. Dans une entreprise, on considère comme faute une erreur lorsqu’elle se répète, lorsqu’elle est commise volontairement dans une seule fin de nuire ou si elle occasionne des préjudices importants.

– Discuter ouvertement

Vous avez détecté une erreur ? Proposez un rendez-vous et constatez calmement les faits en expliquant ses conséquences. L’idée n’est pas de culpabiliser mais de faire progresser. Le salarié lui-même vous a fait part de son erreur ? De même, discutez-en, face à face, à l’abri des oreilles indiscrètes.

– Ecoutez le collaborateur et analysez les causes

Il doit donner tous les détails et les faits concrets pour mieux détecter les causes de l’erreur. Vous devez pouvoir trouver les raisons profondes du dysfonctionnement. S’agit-il de causes techniques, organisationnelles, humaines (compétences, formation, motivation…) ?

– Recherchez des mesures préventives

Les solutions doivent être trouvées avec la participation du collaborateur. Assurez-vous qu’il les a bien comprises et qu’il y adhère totalement.

– Et les erreurs du manager ?

Contrairement à une idée reçue, il est important pour un chef d’entreprise de reconnaître ses propres erreurs. Ne croyez pas pour autant que vous allez perdre votre crédibilité ! Au contraire, vous montrez l’exemple et, implicitement, inciterez les autres à déclarer leurs propres erreurs.