Motivés, motivés…

L’une de vos préparatrices n’est pas très performante en techniques de vente, mais elle est créative et a toujours de bonnes idées pour mettre en scène les vitrines. Plus pragmatique, son collègue préparateur est excellent dans les tâches opérationnelles telles que la gestion des tickets de promis, du stock, la mise à jour des procédures qualité. Quant à votre adjointe, désorganisée, elle ne brille pas dans les activités de back-office, mais sa sensibilité doublée de ses compétences pointues en pharmaco, lui permettent de tisser au comptoir des liens étroits avec les patients-clients qui louent son professionnalisme. Résultat ? Chacun contribue avec ses qualités, au projet d’entreprise. En bon manager, vous savez reconnaître et utiliser les complémentarités des uns et des autres. Cette approche positive permet de valoriser les compétences, sans créer des conditions de compétition défavorables et contre productives. Reste à mettre en place une politique de rémunération cohérente et juste.

STIMULER l’esprit d’équipe.

« Lorsqu’il s’agit de rétribuer les performances, l’employeur doit placer le curseur à deux niveaux : collectif et individuel. Dans l’appréciation individuelle, il est important de réintroduire un critère collectif qui récompense la capacité de chacun à travailler en équipe, la disponibilité vis-à-vis des autres collaborateurs, l’apport global à l’ambiance. Il est opportun lors de l’entretien annuel d’évaluation de déterminer des objectifs liés au savoir-faire, mais également au savoir-être », préconise Michel Lora, dirigeant de Gii, société de formation spécialisée en communication et management.

JUSTIFIER une augmentation de salaire et des primes.

Les augmentations et les primes individuelles font partie de l’arsenal de gestion dont dispose le titulaire pour récompenser les bons résultats de son équipe. Mais avant d’actionner ces leviers, attention aux grains de sable qui peuvent enrayer la machine. Si vous augmentez un collaborateur et pas les autres, vous devez être en mesure d’expliquer cet écart de traitement. Dans un arrêt rendu le 6 mai 2015 (n° 13-25821 D), la Cour de cassation a pour la première fois exigé des preuves d’objectivité et de transparence pour justifier l’exclusion d’un salarié au bénéfice d’une augmentation. Amené à s’expliquer devant les tribunaux, l’employeur s’est contenté d’évoquer « des résultats décevants et un manque de performances ». Faute d’éléments chiffrés et étayés, ses arguments n’ont pas convaincu les juges, qui l’ont condamné à 3 000 euros de dommages et intérêts pour discrimination. Autre inconvénient, les augmentations de salaire et les primes régulières se transforment en avantages acquis. Une fois qu’elles sont attribuées, elles sont pérennes et l’employeur ne peut plus revenir en arrière. Elles deviennent alors déconnectées de la performance. « Le mois du versement, l’équipe percevra ce bonus comme une véritable récompense. Puis, cet effet s’estompera, et au fil du temps, l’augmentation de salaire ou la prime sera perçue comme un dû. Mieux vaut utiliser un autre outil plus souple, plus modulable, et qui ne pèse pas sur les charges salariales de l’entreprise. », conseille Laurent Cassel, expert-comptable au cabinet AdequA.

L’INTÉRESSEMENT, la bonne formule.

L’intéressement est un dispositif d’épargne salariale, qui consiste à associer collectivement vos collaborateurs aux performances de votre entreprise. Ce dispositif permet de responsabiliser les salariés sur des objectifs concrets et des progrès à réaliser. S’ils sont atteints, une prime est versée. L’intéressement légal procure certains avantages financiers, comme des exonérations de charges et d’impôt sous conditions. Revers de la médaille, il oblige le titulaire à verser à tout le monde la même chose, au prorata du temps de travail et/ou de la rémunération. Avec une durée d’engagement de trois ans. L’intéressement non légal est onéreux, chargé et soumis à l’impôt sur le revenu comme un salaire normal, « mais laisse plus de liberté en autorisant le titulaire à répartir la prime globale en fonction de critères objectifs et subjectifs (cf. encadré page 43). Ne pas donner à tout le monde la même chose est un acte managérial courageux. Autre avantage, il peut être mis en place pour un an seulement. », explique Amaury Tierny, expert-comptable au cabinet AdequA. La formule d’intéressement doit être simple et lisible par les salariés. Au-delà des objectifs individuels définis à l’occasion des entretiens annuels, il est pertinent de définir des objectifs collectifs. Ceux-ci peuvent naturellement être financiers. « La référence au chiffre d’affaires n’est pas adéquate. Celle relative à des objectifs de marge en valeur l’est déjà plus. Il est également possible de mettre en place un objectif en fonction de la rentabilité et d’y intéresser l’ensemble de l’équipe. Les chiffres de l’entreprise sont divulgués, mais pas tous. Ainsi, le titulaire pourra décider de déclencher un intéressement – légal ou non – au-delà d’un niveau de rentabilité à atteindre par référence à la performance commerciale et de gestion. A la différence de l’excédent brut d’exploitation, la performance commerciale et de gestion ne dévoile pas la rémunération et les charges sociales des titulaires. », analyse Laurent Cassel. Enfin, la formule ne risque pas de mettre en péril la société, car l’intéressement ne se déclenche que si la situation financière de l’entreprise le permet. C’est là tout le but d’une politique de rémunération judicieusement construite !

20 %

du total des salaires bruts, c’est le plafond que le total des primes d’intéressement versées à l’ensemble des salariés ne doit pas excéder.

POUR ALLER + LOIN

L’article R. 4235-64 du Code de la santé publique interdit « d’inciter les patients à une consommation abusive de médicaments ». La recherche de la performance ne peut donc amener l’équipe officinale à enfreindre cette disposition déontologique.

3 BONNES RAISONS

L’évaluation devient une source de motivation et de fidélisation pour récompenser les meilleurs. Un outil de progression pour accompagner et former les moins bons. Et un outil de gestion prévisionnelle pour mesurer les possibilités de développement de chacun.

Prime d’intéressement

Les critères de répartition

Objectifs. Le salarié conseille les patients ; transforme le conseil en ventes associées ; se rend disponible en période d’affluence ; véhicule une image positive de la pharmacie (accueil, téléphone, tenue, etc.) ; est ponctuel…

Subjectifs. Le salarié travaille et s’organise avec efficacité ; s’exprime et remonte de manière positive les problèmes de la pharmacie (organisation, plannings, relations de travail) ; gère efficacement les situations potentiellement conflictuelles avec les patients ; est pertinent et créatif dans ses commentaires ; a le sens de la solidarité ; n’envenime pas les situations difficiles ou ne les crée pas…