Quand un bon salarié veut partir

Lorsqu’un collaborateur essentiel au bon fonctionnement de la pharmacie vient vous voir pour vous annoncer son intention de quitter l’officine, il faut commencer par engager le dialogue afin de comprendre les raisons de son départ, comme l’explique Laurence Ledreney-Grosjean, fondatrice et dirigeante de Paraphie, un cabinet de conseil spécialisé en stratégie et développement des officines. « Il faut lui demander pourquoi il s’en va, que va-t-il chercher ailleurs, qu’est-ce qui n’a pas fonctionné dans la pharmacie, tout en essayant d’identifier les points d’amélioration qu’il a obtenus dans l’autre pharmacie. » Pour Eric Chastre, directeur associé de TC2 Développement, un cabinet de conseil en développement des pharmacies, ce scénario constitue même un cas d’école. « Lorsqu’un collaborateur annonce qu’il envisage de partir ou qu’il est sollicité par une autre pharmacie, il faut comprendre et analyser la nature du signal. Il peut en effet s’agir d’une simple posture pour lancer les enchères sur le plan salarial, mais aussi d’une manière d’alerter sur un point qui n’a pas été décelé auparavant : la famille qui s’agrandit, un déménagement, une difficulté relationnelle avec un membre de l’équipe, un problème avec le titulaire lui-même… »

A l’issue de cette première phase de dialogue, on sait en général si la décision du collaborateur est définitive ou pas. « Lorsqu’il se montre inflexible, il ne faut pas chercher à le retenir, estime Laurence Ledreney-Grosjean. Il faut le remercier pour sa franchise et son investissement, et faire en sorte qu’il parte dans les meilleures conditions possibles afin de garder de bonnes relations avec lui. Ce faisant, il est possible de lui demander de participer à la transition en formant son remplaçant avant son départ. »

Se poser les bonnes questions

Lorsque la décision ne semble pas définitive, il faut alors s’interroger sur la valeur ajoutée de ce collaborateur. C’est ce qu’a fait un pharmacien parisien lorsque la personne en charge du back-office et des négociations avec certains laboratoires est venue le voir pour lui annoncer qu’elle avait été démarchée par un confrère, et que s’il ne l’augmentait pas de manière significative pour s’aligner sur ce qu’on lui proposait, elle le quitterait. « Sa démarche m’a un peu surpris car elle était avec nous depuis cinq ou six ans, et parce que nous avions construit ensemble un projet d’évolution professionnelle, se souvient ce pharmacien, qui, passé l’effet de surprise, a très vite tranché. J’ai estimé que sa valeur ajoutée ne portait pas sur notre cœur de métier : le conseil et la prise en charge des patients. Je lui ai donc répondu que je n’allais pas pouvoir la suivre sur ce terrain-là, et que la seule chose que je pouvais lui promettre, c’était l’évolution de poste qui avait déjà été envisagée. Elle n’a pas voulu entendre ce discours et elle a démissionné. Avec le recul, je n’ai aucun regret car j’ai repris son travail et, aujourd’hui, j’estime avoir des meilleurs résultats qu’elle. »

Si vous jugez le collaborateur indispensable à l’officine, il faut essayer de construire avec lui la solution qui va l’inciter à rester. « Lorsque la raison est d’ordre extérieur, un déménagement, une famille qui s’agrandit, le manager doit intégrer cela dans la balance et proposer un aménagement des horaires, voire une augmentation de salaire afin de préserver la collaboration, souligne Eric Chastre. S’il s’agit d’un problème relationnel au sein de l’équipe, c’est au titulaire de régler cela car il n’est pas acceptable de laisser partir quelqu’un pour ce type de raison. » Pour ce faire, il faut placer le collaborateur en question devant ses responsabilités, d’après Eric Chastre : « Il faut lui rappeler son rôle clé au sein de la pharmacie, et que les responsabilités qu’il exerce devraient lui permettre de gérer la relation avec les autres collaborateurs. Ceci étant dit, il faut ensuite réunir les deux parties impliquées dans le différend pour qu’elles s’expliquent franchement, et voir avec elles quelle organisation mettre en place afin de faire baisser les tensions. »

Laisser le choix

Pendant cette phase de coconstruction de la solution, le titulaire ne doit jamais se mettre en position de demandeur ou d’infériorité, conseille Laurence Ledreney-Grosjean. « En revanche, il ne faut pas hésiter à rappeler au collaborateur qu’il est un élément essentiel à l’entreprise. La reconnaissance est un levier clé de fidélisation d’une équipe. » Une fois que le collaborateur possède toutes les cartes en main, c’est à lui de choisir. Cette stratégie a été appliquée par notre pharmacien parisien dans une officine précédente. « En raison d’une incompréhension avec l’une de ses collaboratrices, une préparatrice m’a annoncé un jour qu’elle envisageait de partir. Comme c’était l’une des préparatrices les plus douées que j’ai rencontrées dans toute ma carrière, j’ai tout fait pour la retenir. J’ai en effet estimé que je ne pouvais pas me passer de son contact avec les patients, de l’empathie dont elle faisait preuve et de la qualité de ses conseils au comptoir. » Pour la convaincre de rester, le pharmacien aménage son emploi du temps et celui de la personne avec qui elle avait un différend afin qu’elles se croisent le moins possible. « Je lui ai également accordé une petite revalorisation salariale. Et il faut croire qu’elle a été sensible à tous ces gestes puisqu’elle a accepté de rester. »

Retenir la leçon

Quel que soit le cas de figure, le fait qu’un collaborateur exprime une envie d’ailleurs doit alerter le titulaire. « Dans 90 % des cas, cela signifie que le manager n’a pas fait son travail, rappelle Eric Chastre. Pour que cela ne se produise pas, il faut suivre l’évolution professionnelle des uns et des autres à travers un plan de carrière formalisé. Et lors des entretiens annuels d’évaluation, il faut essayer d’identifier les desiderata et problèmes afin de savoir où se trouve le curseur entre contribution et rétribution pour chacun des membres de l’équipe. Ce faisant, vous construisez une relation managériale professionnelle et structurée, ce qui est rarement le cas dans les officines où les titulaires sont le plus souvent dans la réaction. »

Cas particulier

L’adjoint qui s’installe

Dans cette situation, Laurence Ledreney-Grosjean (Paraphie) est claire : « Le titulaire doit le laisser partir, et même l’aider financièrement à s’installer s’il en a les moyens. En participant par exemple financièrement à la création de la SELARL. » Ce soutien peut aussi s’exprimer à travers le financement de formations d’aide à l’installation en mobilisant le plan de formation ou le DIF. « Le titulaire peut aussi demander à cet adjoint de le suivre dans ses fonctions de dirigeant d’entreprise pendant une semaine ou deux afin de le préparer aux difficultés qu’il va rencontrer. De la même manière, le titulaire pourra coacher le jeune installé pendant un certain temps sur les points où il a besoin d’être rassuré. »