L’AGILITÉ : UN ATOUT POUR SURMONTER LA CRISE

C’est en réponse à trois grandes évolutions sociétales que l’agilité est devenue le nouveau mantra du management, explique Jérôme Barrand, responsable de l’Institut d’Agilité des Organisations. « L’Homme, matérialiste par essence, a toujours eu besoin de désigner des chefs dans des sociétés qui se sont développées de manière verticale. Ajoutez à cela un sentiment d’infinitude, basé sur la conviction que la terre offrirait suffisamment de ressources pour pouvoir produire des biens à l’infini, et vous obtenez la société de consommation de masse qui a atteint son paroxysme pendant les trente glorieuses, mais qui est, aujourd’hui, en train de s’effondrer constate le coach agile. Le matérialisme est en train de céder sa place à une société plus immatérielle, la verticalité s’effondre au profit de l’horizontalité, et aujourd’hui, tout le monde a conscience de vivre dans un monde fini. Les entreprises et les organisations doivent donc s’adapter, et l’agilité, c’est précisément ce qui va leur permettre de basculer de cet ancien monde régulé, à un nouveau monde plus complexe et changeant, où la capacité d’adaptation, l’innovation, la responsabilisation, le partage et le sens commun primeront ». Pour Vincent Rostaing, coach agile au sein du cabinet Le Cairn 4 It, les officines n’échapperont pas à ce mouvement de balancier. « Lorsque les pharmaciens ont commencé à vendre de la parapharmacie, ou lorsqu’ils proposent de nouveaux services comme les tests antigéniques, la vaccination anti-Covid-19…, c’est pour répondre aux évolutions d’un monde qui change. Ils font donc de l’agilité sans le savoir », assure-t-il.

Penser collectif.

Pour insuffler cette nouvelle culture dans une entreprise, il faut d’abord agir à l’échelle du collectif pour le rendre plus responsable et autonome. « Le manager peut, par exemple, organiser tous les matins un stand up meeting, où chacun, en moins d’1min30, va parler de ce qu’il a fait hier, de ce qu’il a prévu de faire aujourd’hui et des éventuelles difficultés rencontrées, souligne Vincent Rostaing. En sachant que ces échanges doivent être animés à tour de rôle par les collaborateurs, afin de rappeler que la réunion est plus importante que le manager ». Pour étayer cette dynamique, il est également possible de s’appuyer sur le management visuel. « Sur un tableau où sont affichées la liste des tâches à faire, en cours, et terminées, les collaborateurs vont choisir d’eux-mêmes celles qu’ils vont prendre en charge ». Des outils de priorisation des actions basés sur des systèmes de votes pondérés peuvent également être déployés. « Chaque collaborateur peut, par exemple, voter avec les doigts de zéro à cinq pour déterminer le caractère prioritaire d’une tâche. Ce qui du coup va permettre au titulaire d’identifier les éventuelles résistances et objections au changement, et d’imaginer les solutions qui vont lui permettre d’entraîner toute l’équipe », souligne Vincent Rostaing, qui conseille également de se livrer régulièrement à de petits exercices rétrospectifs. « Trois semaines ou un mois après avoir terminé une action, il faut réunir l’équipe pour essayer d’identifier ce qui a bien fonctionné ou pas, tant en termes de production que de fonctionnement, et qu’est-ce que l’on peut améliorer, suggère le coach. Ainsi, le titulaire placera ses collaborateurs dans une démarche de prise de recul et d’amélioration continue, qui constituent des éléments importants dans la réussite des méthodes agiles ».

Passer en mode agile.

Une réussite qui va aussi être conditionnée par la capacité du manager à endosser un nouveau rôle. « Le titulaire doit passer de la posture de celui qui décide et contrôle tout, à celle d’un leader qui fixe le cadre, et qui laisse l’équipe s’organiser et prendre ses décisions de manière autonome sur des périmètres définis en amont », note Jean-Claude Grosjean, coach agile d’entreprise au sein du cabinet Eveil Agile. « Ce changement de costume est souvent compliqué et douloureux, car il implique une forme de lâcher-prise du manager, obligeant à déléguer et à ne contrôler que le résultat. La manière d’atteindre l’objectif étant laissée au libre arbitre des collaborateurs », constate Vincent Rostaing. Pour leur faire comprendre les vertus de ce mode de leadership, le coach agile s’appuie sur la délégation poker de management 3.0, qui intègre sept niveaux. « A travers ce jeu, le manager va mesurer son appétence pour la délégation et le chemin qu’il lui reste à parcourir pour amener ses collaborateurs à une autonomie totale ou partielle », précise-t-il. Pour être couronné de succès, le déploiement de l’agilité doit aussi prendre en compte la culture de l’entreprise. « En voulant mettre en place dans un cadre rigide et forcé cette dynamique d’agilité, sans tenir compte de l’organisation, des processus et des valeurs en place, on risque d’aboutir à une forme de rejet, prévient Jean-Claude Grosjean. Idem si vous n’expliquez pas pourquoi vous souhaitez instaurer plus d’agilité ».

Tout à y gagner.

Mais lorsque tous les ingrédients sont réunis, les vertus de l’agilité se mesurent très rapidement. « Vous obtenez des équipes plus responsables, réactives, motivées et efficaces, observe Jean-Claude Grosjean. On peut aussi faire le lien entre agilité et bien-être des employés. Dans une entreprise agile, les collaborateurs se sentent mieux dans leurs baskets et sont contents de venir travailler le matin ». « L’agilité développe aussi un sentiment d’appartenance et un sens de l’effort collectif, ajoute Vincent Rostaing. Du coup, les collaborateurs se sentent soutenus, expriment leurs difficultés et développent une capacité à affronter les changements impromptus. De son côté, le manager n’a plus à porter le poids de toutes les responsabilités sur ses épaules. Il se positionne davantage comme le capitaine d’une équipe qui montre l’exemple à ses équipiers sur le terrain, que comme un entraîneur qui fait jouer son équipe depuis le banc de touche ».