Dynamisation : Valoriser les performances des salariés

1. Déterminer des objectifs.

Dans le cadre de son pouvoir de direction et d’organisation de son entreprise, l’employeur fixe des objectifs à atteindre. Ils peuvent être quantitatifs (par exemple augmenter les ventes de produits conseil), qualitatifs (par exemple réaliser une vitrine thématique), collectifs (par exemple rédiger une charte de qualité pour l’officine) ou individuels (par exemple former un apprenti). « L’employeur définira dans un premier temps des objectifs collectifs. Leur but est de fédérer l’équipe en entraînant chaque collaborateur à aller dans le même sens . Il s’agit d’une direction générale commune. Dans un second temps, l’employeur indiquera des objectifs individuels, pour que chacun donne le meilleur de lui-même », explique Brigitte Defoulny, consultante en communication (Héliotrope).

Dans les deux cas, l’employeur doit prendre le temps et le soin de communiquer clairement ses attentes. A éviter, les formules sibyllines comme « Il faut mieux faire », met en garde Brigitte Defoulny. « Les objectifs doivent être concrets, quantifiables, ambitieux tout en restant réalistes, assortis de moyens (par exemple des formations) et suivis », poursuit-elle. Attention donc à ne pas être excessif !

L’insuffisance professionnelle, justifiée par la non-réalisation d’objectifs inatteignables, est dénuée de fondement. A ce titre, un éventuel licenciement serait jugé sans cause réelle et sérieuse. Ont par exemple été reconnus comme excessifs des objectifs ambitieux fixés sans considération de la faible marge de manoeuvre du salarié (Cass. soc., 3 février 1999, n° 97-40.606).

2. Evaluer les performances.

Il ne faut pas confondre compétences et performances. Les compétences sont l’ensemble des acquis d’un salarié (diplôme, formations complémentaires et expérience professionnelle). Elles font l’objet de l’entretien de recrutement et des éventuels bilans de compétences. Les performances sont le résultat d’un travail accompli. Son évaluation mesure l’efficacité d’un collaborateur dans l’exécution d’une mission.

Le Code du travail (articles L. 121-6, L. 121-7 et L. 121-8) rappelle que les méthodes d’évaluation doivent respecter trois grands principes : la pertinence (la méthode doit être fiable), la transparence (le salarié doit être informé de la méthode utilisée) et la non-discrimination (l’évaluation ne peut être influencée par une opinion personnelle du salarié, sa situation de famille, ses moeurs, etc.). « Le titulaire ne doit pas se borner à récompenser les performances quantitatives (par exemple le nombre d’unités vendues d’un marché). Le travail qualitatif (le conseil associé aux ordonnances, le comportement avec les clients) doit aussi être reconnu et valorisé. Ce travail ne se mesure pas mais s’observe. Le client mystère, pratique de plus en plus répandue, est positive si son résultat est commenté et discuté avec l’équipe. Sinon, l’équipe risque de se sentir « fliquée » », précise Brigitte Defoulny.

3. Communiquer les résultats.

« Au cours de l’entretien d’évaluation, l’employeur fait avec le salarié le bilan de son travail durant l’année écoulée, reçoit les desiderata du salarié et fixe des objectifs pour l’année à venir. Cet échange est l’occasion d’un dialogue approfondi sur le triptyque employeur-travail-salarié. Pour marquer les esprits, il peut faire l’objet d’un écrit informel mais retraçant bien le contenu essentiel de l’entretien », souligne Yves Buguet, avocat. Le cas échéant, une gratification, sous la forme par exemple d’une prime individuelle, sera versée au collaborateur performant ayant atteint les objectifs qui lui avaient été précédemment fixés. « Les entretiens permettent de donner une individualisation aux primes. L’employeur est alors libre dans le choix des salariés à récompenser, pourvu qu’il n’introduise pas de discriminations. Il doit également s’efforcer de mettre de côté tout critère affectif », rappelle Yves Buguet.

Dans un autre registre, si l’employeur met en place dans son officine un système d’intéressement aux résultats il sera amené à dévoiler les résultats chiffrés de la pharmacie. « Or la culture du chiffre est peu développée en officine », déplore Jean-Paul Sécheresse, pharmacien consultant.

4. Valoriser individuellement.

C’est l’objectif de la prime exceptionnelle individuelle. « Il est alors essentiel d’expliquer les critères de son versement. L’employeur doit être concret, citer des faits précis de satisfaction (ou d’insatisfaction) afin que les salariés n’aient pas la sensation que les primes sont attribuées « à la tête du client » », explique Brigitte Defoulny. « Légalement, l’employeur n’est pas tenu de communiquer à l’ensemble des salariés les critères qui ont été à l’origine de l’octroi des primes individuelles. Il doit toutefois définir ces critères et être en mesure de les communiquer en cas de réclamation », précise Yves Buguet.

A défaut de conditions précises pour l’attribution d’une prime, tous les salariés peuvent en bénéficier. C’est ce que la chambre sociale de la Cour de cassation a rappelé dans un arrêt du 18 janvier 2000. Mieux vaut donc énoncer les règles du jeu ! L’émulation est alors créée sans nuire à l’esprit d’équipe. Cette communication transparente évite également que le versement d’une prime devienne un usage et soit alors déconnecté des performances réelles de travail.

5. Valoriser collectivement.

Différents outils de rétribution de la performance collective existent, dont, le plus classique, le bonus d’équipe. « Il récompense l’ensemble de l’équipe et chaque collaborateur perçoit le même montant. Aucune différence ou hiérarchie des performances ne sont introduites. Le but de cette prime est de favoriser l’esprit d’équipe, l’entraide et le partage des compétences », rappelle Brigitte Defoulny.

L’intéressement aux résultats de l’entreprise est également un système de récompense collective. Ce dispositif permet d’instituer un intéressement collectif des salariés selon une formule de calcul liée aux résultats ou aux performances de l’entreprise. Le montant de la prime peut être identique pour tous ou, au contraire, être variable. Dans un souci d’équité, Jean-Paul Sécheresse conseille d’appliquer sur l’enveloppe collective une clé de répartition individuelle liée au salaire et au temps de travail de chaque collaborateur.

Mais de tels systèmes de performance collective peuvent aussi conduire à une stigmatisation des salariés les moins performants. « Une prime collective ne se justifie que si tout le monde avance », souligne Jean-Paul Sécheresse.

« Pour une émulation saine, jouez la carte de l’enveloppe collective et de la gratification individuelle. Ce sont deux systèmes complémentaires », conseille Brigitte Defoulny.

A noter : Valorisation et principe « À travail égal, salaire égal » :

Si une entreprise souhaite mieux rémunérer un salarié performant, il importe :

– qu’elle s’appuie sur une méthode d’évaluation de la performance fiable et pertinente ;

– que les différences de performance entre salariés soient objectives et contrôlables ;

– que les règles de rémunération de la performance soient connues et établies à l’avance.

A noter : Outils de valorisation

– Responsabilités (confier un rayon, un secteur de marché).

– Augmentations de salaires !

– Primes individuelles.

– Bonus d’équipe.

– Contrats d’intéressement.

– Avantages en nature (produits offerts, tickets-restaurant, chèques-vacances, etc.) ;

– Formations.