Comment responsabiliser sans faire de jaloux ?

Le premier enjeu, lorsque l’on met en place un management intermédiaire, c’est le choix de la personne à qui l’on va confier de nouvelles responsabilités. Il faut que la personne désignée fasse l’unanimité afin que ses nouvelles fonctions paraissent légitimes. « Le futur manager doit être investi dans son travail et posséder des qualités naturelles de leadership reconnues par les autres, estime Etienne Champion, consultant associé de Whathealth, un cabinet spécialisé dans l’accompagnement du pharmacien. Il faut également qu’il ait envie d’assumer ces nouvelles responsabilités. Autant de questions qui doivent être abordées en amont. » Une fois que le futur manager a accepté sa nouvelle fonction, c’est avec lui qu’il faut rédiger la fiche de poste qui énumère clairement l’ensemble des missions qui seront sous sa responsabilité.

UN PROJET d’équipe

Pour réussir, cette nomination ne doit pas intervenir de manière incongrue. Sinon, les autres collaborateurs pourraient en prendre ombrage. « La responsabilisation doit s’inscrire dans un projet d’entreprise partagé, avec une stratégie et des objectifs, souligne Etienne Champion. Il est important que chaque collaborateur connaisse sa place au sein de ce projet, et celle de tous ses collègues. »

Pour éviter les éventuelles jalousies, François Medioni, consultant formateur spécialisé en officine, conseille de donner à tous les membres de l’équipe des marques de reconnaissance personnalisées. « Lors des entretiens individuels, il faut rappeler à chacun ses qualités, ses axes de progrès, les responsabilités qu’on aimerait lui confier… Ce faisant, personne ne se sentira exclu lors de la nomination du manager. »

DEUX OPTIONS pour l’annonce

Premier cas de figure : annoncer la nomination lors d’une réunion en présence de toute l’équipe, comme le conseille Etienne Champion. « Il faut expliquer pourquoi le management intermédiaire est mis en place, pour quelles raisons la personne a été choisie… Le titulaire doit aussi préciser qu’il compte sur l’ensemble de l’équipe pour aider le manager dans son nouveau rôle. Il est également essentiel d’exposer clairement le contour de ses responsabilités, avec la charge de travail qu’il devra assumer. » La jalousie tire en effet souvent sa source d’un sentiment d’injustice vis-à-vis de soi et de sa propre implication, et du fait que l’on a tendance à ne voir que les côtés positifs de la fonction de l’autre, et non ses contraintes !

François Medioni recommande, lui, d’annoncer la nouvelle individuellement à chaque membre de l’équipe. « Les équipes en pharmacie étant de petite taille, il faut oser la rencontre individuelle car il s’agit d’une marque de reconnaissance. Cela permettra aussi d’observer la réaction et le ressenti de chacun. Si certains manifestent une réticence, voire une hostilité, il faut faire preuve d’empathie. Si l’incompréhension provient d’un collaborateur très investi, le meilleur moyen de maintenir sa motivation c’est de lui confier un nouvel objectif. Si ce collaborateur ne vous donne pas entière satisfaction, il faut lui rappeler ses qualités, mais aussi ce que vous attendez de lui en termes d’attitudes et de compétences pour pouvoir prétendre à de nouvelles fonctions. »

UNE PÉRIODE d’observation

Une fois la nomination actée, le nouveau manager doit respecter une période d’observation. « Dans un premier temps, il doit prendre la température pour savoir si les membres de l’équipe sont plutôt réceptifs ou au contraire réfractaires, conseille François Medioni. Plutôt que de chercher à imposer tout de suite de nouvelles règles, mieux vaut donner des pistes sur sa vision et demander à chacun ce qu’il en pense. « Ce n’est qu’une fois que l’on a recueilli tous ces éléments, en tenant compte des avis des un et des autres, que l’on peut présenter le nouveau mode de fonctionnement et les changements à mettre en place qui auront ainsi plus de chance de susciter l’adhésion. » Pour Etienne Champion, il est également essentiel que le titulaire accompagne le nouveau manager dans sa prise de fonction et fasse avec lui des points réguliers qui s’espaceront progressivement avec le temps. « Il n’est jamais simple pour quelqu’un qui a l’habitude de n’avoir la responsabilité que de son travail de dépendre de l’implication des autres et d’assumer un lien hiérarchique. Pour l’aider, une formation au management lui donnera des outils précieux pour organiser des réunions, faire passer les messages, identifier les personnalités qui composent son équipe… »

Lorsque des tensions apparaissent, François Medioni recommande d’intervenir rapidement pour que la situation ne dégénère pas. « Si les critiques d’un collaborateur ne vous semblent pas fondées, il faut lui rappeler que vous avez accordé toute votre confiance au manager, et que vos attentes le concernant portent sur ses qualités et son comportement, pas sur des critiques excessives. Vous pouvez alors proposer une nouvelle responsabilité histoire de faire retomber la tension et de détourner son attention », conclut-il.

LES EXPERTS

François Medioni FONDATEUR DE FRANÇOIS MEDIONI CONSULTING

Etienne Champion CONSULTANT ASSOCIÉ CHEZ WHATHEALTH

OH ! NON !

Annoncer en toute transparence la rémunération du nouveau manager. Il faut aborder ce sujet individuellement lors des entretiens individuels.

AH ! OUI !

Lors de l’annonce de la nomination du manager, dire clairement que vous comptez sur l’ensemble de l’équipe pour l’aider dans son nouveau rôle.

Le choix de la personne doit s’imposer à tous

Installés à Talant en banlieue dijonnaise (Côte-d’Or), Annabelle Poillotte et son associé Gérard Pasdeloup ont nommé il y a deux ans l’une de leurs préparatrices responsable du pôle parapharmacie, composé d’une esthéticienne et de deux préparatrices. « Le choix s’est imposé naturellement car cette personne ressortait clairement du lot, se souvient Annabelle Poillotte. Elle était très bonne vendeuse, dynamique, et n’hésitait pas à nous suggérer des idées de référencement de nouveaux produits. » Pour prendre la température de l’équipe, les associés soumettent leur projet aux cadres de l’officine qui réagissent dans l’ensemble de manière positive. « Ils nous ont confirmé que cette nomination coulait de source, souligne Annabelle Poillotte. La personne en question assumait en effet déjà ce rôle de par son caractère et son implication. »

Il n’y eut donc aucun effet de surprise pour l’équipe (25 personnes) lors de l’annonce de la nomination dans le cadre d’une réunion qualité. « Nous avons simplement expliqué pourquoi nous avions décidé de mettre en place cette nouvelle organisation, raconte Annabelle Poillotte. Nous avons également présenté sa fiche de poste, en précisant qu’elle n’avait pas un statut différent des autres préparatrices. » L’annonce a été bien accueillie. « Nous avions déjà mis en place une politique de délégation, précise Annabelle Poillotte. Le fait que tout le monde soit responsabilisé a facilité l’acceptation de ce management intermédiaire. » Avec deux années de recul, Annabelle Poillotte ne regrette d’ailleurs pas cette décision. « Aujourd’hui, les rôles sont clairement répartis entre l’équipe para et celle qui a en charge la délivrance des ordonnances. Je trouve aussi que l’espace para est bien tenu et que les animations promotionnelles sont mieux organisées et suivies. » Résultat : le CA du pôle parapharmacie a progressé de 10 % en 2014.