Construire les fondations pour un tandem réussi

Selon le panorama de la démographie professionnelle établi au 1^er janvier 2018 par l’Ordre, l’exercice sous forme de société d’exercice libéral (SEL) concerne aujourd’hui 49 % des officines. De plus en plus nombreux aussi sont les titulaires enclins à faire monter un adjoint au capital pour lui confier les rênes à l’heure de la retraite. Autant de raisons de s’associer… à condition de le faire en connaissance de cause. Côté face, « fonctionner en tandem offre la possibilité de croiser les points de vue et d’additionner les compétences, mais aussi de faire front ensemble dans les situations difficiles », fait valoir Jean-François Chabanaud, dirigeant d’Argos Conseil. La démarche peut également apporter une certaine souplesse d’organisation, voire un bénéfice économique quand elle permet de se passer d’un adjoint. Côté pile, « les pharmaciens ont l’habitude d’exercer et de décider seuls. Dès que ce n’est plus le cas, le risque de conflit est élevé, avec des coûts financiers et psychologiques à la clé », avertit l’expert. Au-delà des termes contractuels, c’est le « facteur humain » qui est l’enjeu clé. A ce titre, « la première question à se poser est bien celle de la réelle nécessité de s’associer ».

Cibler le bon profil

Pas question d’improviser le recrutement de son binôme ni de se laisser guider par le bout du nez. Jean-François Chabanaud invite à se méfier « des mariages arrangés par des intermédiaires », mais il déconseille aussi formellement l’option « amicale », sous peine de laisser l’affectif prendre le pouvoir. On mettra plus de chances de son côté en s’associant avec un adjoint avec qui la relation professionnelle est déjà solide. « Si ce n’est pas déjà le cas, il est indispensable d’apprendre à connaître son futur associé avant de s’engager », insiste Jean-François Chabanaud. En termes de personnalité comme de compétences, le profil idéal sera, en tout état de cause, complémentaire au sien, avec un socle commun de valeurs et d’objectifs : « Les deux parties se doivent d’avoir la même envie de travailler et de progresser, insiste l’expert. La synergie ne fonctionnera qu’avec un degré d’implication similaire, et non simplement en se répartissant la charge de travail sur les jours de la semaine. »

Répartir les rôles et s’organiser en amont

Dans cette optique, le partage des tâches et des responsabilités assumées par chacun doit être précisément défini en amont, sans exclure la polyvalence. Autre impératif : identifier d’emblée les sujets potentiellement conflictuels afin de les désamorcer par la recherche préalable d’un consensus. Dans un deuxième temps, le binôme devra se pencher sur la stratégie de l’entreprise à un horizon de 24 mois. Enfin, au-delà du pacte d’associés, les aspects pratiques — organisation du travail, horaires, répartition des congés — doivent être abordés au travers d’un règlement intérieur. En ce qui concerne les relations avec l’équipe, dans ce domaine, là encore, il convient de désigner un « manager de référence » même si on veillera à ce que l’autre ait son mot à dire.

Cultiver le dialogue au long cours

L’aventure est lancée ? Reste à la pérenniser ! « Comme dans un couple, entre associés, la clé c’est de communiquer », martèle Jean-François Chabanaud. « Le plus efficace est de programmer une réunion hebdomadaire, par exemple sous la forme d’un déjeuner, avec un ordre du jour défini à l’avance, afin de passer en revue l’exploitation de la semaine écoulée, l’avancement des grands chantiers… » Si des tensions se font jour, pas de secret : « Il faut réagir rapidement avant de laisser les choses s’envenimer, avec des conséquences délétères sur l’ambiance de travail et la cohésion d’équipe, mais aussi sur la clientèle », alerte le dirigeant d’Argos Conseil. Le bon réflexe ? « Faire intervenir un tiers afin de mettre à plat les motifs de discorde de la manière la plus objective possible. »