COMMENT ÉVITER LE PIRE ?

Nombreux sont les titulaires qui éprouvent actuellement des problèmes de trésorerie liés à la baisse de rentabilité, à des niveaux d’endettement trop importants et à la réduction des délais de paiement des fournisseurs. En période de difficultés financières, le titulaire doit analyser les causes car, dans certains cas, il sera facile d’en limiter les effets.

1 Se poser les bonnes questions

Il y a des facteurs de risque qu’il faut connaître : l’insuffisance de capitaux propres lors de l’achat, un prix d’acquisition du fonds trop élevé, une faiblesse endémique des ratios d’exploitation et, surtout, l’incapacité du titulaire à proportionner ses prélèvements personnels avec la capacité bénéficiaire de l’officine. Dans ce cas, la stagnation du chiffre d’affaires agira comme facteur aggravant. « Il convient ensuite, en fonction des causes recensées, de faire le tour des solutions envisageables », suggère Olivier Desplats, expert-comptable du cabinet Flandre Comptabilité Conseil (réseau CGP). Il invite les titulaires concernés à se poser une série de questions :

• Peut-on faire un apport personnel complémentaire ?

• Peut-on envisager un prêt familial ?

• Ai-je les moyens de m’orienter vers des solutions de défiscalisation ?

• Puis-je réduire mes prélèvements personnels et mon train de vie ?

• Puis-je mettre en place des actions de redynamisation du chiffre d’affaires ? Avec de nouveaux produits (ex.: matériel médical) ? Une formation du personnel (accueil, produits) ?

• Suis-je suffisamment présent dans l’officine ?

• L’érosion de la marge n’est-elle due qu’à la marge dégressive lissée ?

• Puis-je envisager une réduction de l’effectif ou une réduction horaire ?

• Quelles sont les économies potentielles de charges ?

• Puis-je refinancer du matériel ?

• Peut-on envisager une renégociation du crédit principal (rallongement de la durée et/ou du taux) ?

« En tout état de cause, la solution dépendra du niveau d’endettement de la pharmacie par rapport à son potentiel de rentabilité, car le résultat dégagé doit permettre de rembourser les emprunts, payer les impôts (IR ou IS) et rémunérer le titulaire », souligne Olivier Desplats. En conséquence, aucune solution ne peut être envisagée sans l’établissement d’un plan de financement qui permettra de mesurer l’incidence à moyen terme de la solution préconisée.

2 Trois possibilités de refinancement

En bon gestionnaire, le titulaire commencera par réduire les différents postes possibles (stock, prélèvements personnels) et tentera d’obtenir des délais de paiement de ses fournisseurs tout en jouant sur ses créances clients.

Au vu de la détermination et du dynamisme que montre le titulaire à agir sur tous les paramètres économiques et commerciaux, le prestataire bancaire pourra lui proposer un crédit à moyen terme lui donnant la capacité à retrouver un équilibre.

Mais quand l’insolvabilité n’est plus conjoncturelle, mais structurelle, la seule issue (sauf apport de capitaux personnels extérieurs) est un réaménagement du prêt initial. L’objectif est double : récupérer de la trésorerie en diminuant les montants des mensualités versées à la banque et alléger la fiscalité par le jeu des intérêts d’emprunts. Plusieurs possibilités s’offrent au titulaire :

• Il renégocie le taux du prêt initial sans modifier la durée. Mais il sera parfois amené à changer de banque et il faudra inclure dans la demande du nouveau prêt le montant des pénalités (pour remboursement anticipé) à verser à la première banque.

• Il renégocie un réétalement du capital restant dû sur une durée plus longue (à un même taux). Il tentera d’« étirer » son prêt de quatre ou cinq ans, voire plus.

• Il refinance l’officine en augmentant l’enveloppe, c’est-à-dire le montant du capital restant dû auquel il ajoute les dettes à couvrir : autres prêts annexes, découvert bancaire, dettes fournisseurs, travaux à prévoir, pénalités de rachat, besoin en fonds de roulement supplémentaire, trésorerie destinée à financer une indemnité de licenciement, etc. « La banque acceptera plus volontiers la seconde solution que la troisième », explique François Gillot, expert-comptable du cabinet Conseils et Auditeurs Associés (lire l’encadré ci-dessus).

3 Convaincre la banque

Le titulaire devra apporter à son banquier son bilan et ses comptes prévisionnels, les tableaux de financement de ses différents prêts et le montant des arriérés. La notion de risque devenant prépondérante pour le banquier, certains tenteront d’apporter une solution au titulaire mais cela implique un partenariat serré et équitable. Cela dépendra du potentiel de développement de la pharmacie, des mesures parfois draconiennes que le titulaire acceptera de prendre comme réduire les stocks, mettre en place un licenciement et même vendre un bien de son patrimoine privé si la situation l’exige.

Le banquier exigera des garanties s’il estime avoir déjà perdu de l’argent. S’il craint d’être accusé de soutien abusif d’entreprise en difficulté, il refusera d’aller plus loin. Et pour trouver une nouvelle banque qui accepte son projet de refinancement, le titulaire devra s’armer de courage et de détermination.

4 Délicate restructuration

La restructuration est une solution presque obligatoire pour les titulaires en difficulté, mais elle peut parfois n’être qu’une solution temporaire.

• Malgré une première restructuration, l’apport initial est trop faible par rapport à l’emprunt demandé et, inéluctablement, le titulaire va rapidement connaître de nouveaux problèmes de trésorerie. Il faut donc réinjecter des capitaux. Cela peut être l’occasion de procéder à une augmentation de capital ou de s’associer à un confrère, de songer à une nouvelle restructuration, à moins qu’il ne faille se résoudre à vendre.

• Parfois des facteurs externes interviennent et précipitent l’officine dans une situation rapidement critique, comme par exemple la désertification des centres-villes ou l’insécurité des banlieues.

• Enfin, le titulaire en difficulté a parfois trop attendu avant d’envisager des solutions de refinancement. « Les difficultés de trésorerie doivent être anticipées le plus tôt possible, et si le titulaire en arrive à cette dernière extrémité, il doit s’appuyer sur un prévisionnel sérieux sinon refinancer ne sera qu’un coup d’épée dans l’eau », met en garde François Gillot.

AUGMENTER LE CAPITAL

Un levier pour baisser l’impôt sur le revenu

Madame T., installée depuis une dizaine dix d’années, a vu s’étrangler sa trésorerie au fil des mois. Depuis deux ans, elle enchaîne sans interruption les baisses de chiffre d’affaires d’environ 5 % par an. Pourtant, elle a essayé toutes les parades pour enrayer le mal : le développement des ventes associées à la prescription, des animations, des prix attractifs, des achats groupés, etc. Elle n’a rien à se reprocher dans la gestion de son entreprise puisque son officine ne souffre pas d’absentéisme, elle ne fait pas de prélèvements excessifs, elle entretient un bon relationnel avec la clientèle…

Or cette année, en septembre, le niveau de la trésorerie dépasse la cote d’alerte. « J’avais pourtant anticipé ce mois difficile en baissant mon stock à 6 % du chiffre d’affaires, explique madame T. J’ai failli demander une facilité de caisse à mon banquier mais, en fin de compte, j’ai renoncé à prélever mon salaire du mois. » Pour renflouer sa trésorerie et repartir sur de meilleures bases, son expert-comptable lui conseille de procéder à une augmentation de capital de sa SELARL plutôt que de payer des agios à la banque de 8 % ou 10 %. Ce qu’elle a fait sans tarder. « En procédant à cette augmentation de capital, madame T. peut bénéficier d’une réduction d’impôt sur le revenu, voire de l’impôt sur la fortune, au titre de la souscription au capital de petite et moyenne entreprise », fait remarquer François Gillot, expert-comptable du cabinet Conseils et Auditeurs Associés.