MANAGEMENT : L’entretien individuel d’évaluation

L’évaluation de son équipe est une pratique de management incontournable pour vérifier la réalisation des objectifs, évaluer les éventuelles difficultés, mesurer le respect des délais, identifier l’état psychologique de ses collaborateurs et leur degré de motivation », précise Denis Ribierre, gérant du cabinet LDM Consultants, auteur de Comment manager son équipe ? (éditions Masson).

Un entretien à bien distinguer des autres.

« Il ne faut pas tout mélanger, met en garde Christelle Beaufranc, pharmacienne et dirigeante du cabinet Atomia. L’objectif de cet entretien individuel n’est pas de motiver un refus face à une demande de l’un de ses collaborateurs, de procéder à une mise au point ou encore de sanctionner, mais bien d’évaluer ce qui a été fait, d’apprécier les résultats obtenus par rapport aux objectifs qui lui ont été impartis et de comprendre les écarts constatés, ce qui suppose d’avoir défini au préalable un ordre de mission. L’entretien individuel est un moment privilégié pour valoriser la personne, analyser ses succès et ses échecs et lui donner envie d’agir. »

Denis Ribierre fait la nuance entre l’évaluation des collaborateurs, qui est permanente, et l’entretien d’évaluation qui peut se tenir une ou deux fois par an et durer entre une heure et deux heures en fonction des problématiques. Au-delà de la dimension technique, l’évaluation favorise la considération de l’autre, la reconnaissance de son travail et la sécurité au travers des informations transmises. Pour autant, le responsable de LDM Consultants note que « cette pratique managériale génère des modifications, des attentes supérieures auxquelles le titulaire devra répondre. C’est un management de progrès et d’engagement qui crée un autre type de relation, d’exigence et d’implication. Il faut faire ce que l’on dit et ne plus uniquement dire ce que l’on veut faire. »

Les préalables à l’évaluation.

Il est nécessaire de définir les postes de l’équipe officinale (titre, missions, fonctions, activités, indicateurs de performance), même si chaque collaborateur a une mission polyvalente. « Le poste permet de mettre en avant les spécificités, les spécialités, les responsabilités individuelles, indique Denis Ribierre. Il faut penser à formaliser des objectifs à atteindre, par exemple faire progresser une activité, diminuer le délai de paiement du tiers payant de tant de jours, créer une activité de produits vétérinaires, augmenter la rotation des stocks, gérer les commandes et les stocks… Il est impératif de déléguer à un membre de l’équipe, en fonction de l’importance de l’objectif, des compétences de l’interlocuteur et de son temps de présence dans l’officine. » La délégation ne se limite pas à la responsabilisation. Pour Denis Ribierre, elle implique également d’évaluer l’organisation et les moyens à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs : formation à la conduite d’un entretien avec un client, à la mise en avant d’un produit, mise en place d’un planning de promotions pour stimuler les ventes en fonction des saison, mise en place d’horaires d’embauche décalés afin de lisser les besoins de l’officine et le temps de travail, tableau d’analyse mensuelle des ventes, réunions mensuelles de l’équipe afin de faire le bilan intermédiaire des actions mises en oeuvre. « Il ne faut pas omettre de planifier, dans le temps, les délégations, d’informer l’ensemble de l’équipe sur les rôles de chacun sur l’exercice, et de stimuler tout au long de l’année les collaborateurs par des points réguliers. »

La conduite de l’entretien.

« Les résultats et les compétences individuels évoluent dans le temps et il est essentiel de faire le point, de mesurer, d’échanger et de prendre du temps ou d’investir pour réaliser un bilan », explique encore Denis Ribierre. « Il faut comprendre un échec ou une réussite pour pouvoir ensuite reproduire les recettes qui marchent », complète Christelle Beaufranc. En particulier, les aspects négatifs doivent être mentionnés uniquement en vue d’une amélioration. « Le titulaire doit sortir du management familial et affectif et avoir le courage d’aborder les choses qui ne vont pas. Un reproche ne doit jamais être fait à titre individuel, insiste-t-elle. Il ne faut jamais s’attaquer à la personne mais à son action. »

Au niveau de l’attitude à avoir, Christelle Beaufranc conseille au titulaire d’avoir en permanence une attitude positive, d’être précis et concis dans ses interventions car il faut laisser le plus de temps à l’écoute de l’autre, de poser essentiellement des questions ouvertes (exemple : que proposez-vous ?), car il est important que le collaborateur fasse des suggestions et des propositions. « Il est impératif de faire parler les gens et de les impliquer dans une démarche de progrès, d’où une motivation accrue de ces derniers. »

« Trop de responsables ont tendance à parler à la place de leurs équipes », constate Denis Ribierre. Chaque entretien est particulier. « Le titulaire doit adapter son discours et ses mots en fonction de la personnalité de son interlocuteur, de son degré de motivation et de ses compétences », ajoute Christelle Beaufranc. « Après l’entretien, le titulaire se doit de transmettre un document écrit de synthèse et d’informer chacun des modifications éventuelles, avant de mettre en place une réunion de synthèse avec toute l’équipe », recommande Denis Ribierre.

Les objectifs à atteindre pour les deux parties

-#gt; Pour le titulaire

– Evaluer les résultats et la réalisation des objectifs délégués.

– Mesurer le degré de motivation et d’implication.

– Identifier les acquis.

– Faire évoluer le poste.

– Mesurer les carences du collaborateur.

– Récompenser et encourager.

-#gt; Pour les membres de l’équipe

– S’exprimer sur ses résultats et son vécu.

– Réaliser son propre bilan.

– Identifier ses difficultés.

– Transmettre et recueillir de l’information.

– Proposer de nouvelles actions.

– Faire évoluer ses responsabilités.

A retenir : Dix étapes à respecter

– Rappel des objectifs, des actions, des moyens qui avaient été définis et formalisés.

– Mesurer objectivement les résultats obtenus : – ce qui a bien fonctionné, – ce qui n’a pas été obtenu, – les écarts constatés.

– Analyse, par le salarié, de son année.

– Analyse, par le titulaire, de l’année écoulée.

– Identification des écarts d’analyse et constats de situation (imposer à l’autre son propre point de vue sans qu’il y ait de partage ne sert à rien).

– Recherche d’un consensus d’analyse et d’actions sans pour autant accepter ce qui ne doit pas l’être.

– Définition de nouveaux objectifs, actions et moyens à mettre en oeuvre pour atteindre ce qui devait l’être.

– Planification des actions.

– Informations à transmettre.

– Rappel des objectifs et identification du niveau d’adhésion.

(Source : Denis Ribierre.)