De l’intérêt de définir les fonctions

Quand elle reprend en 2005 la pharmacie d’Hermanville-sur-Mer (Calvados) à seulement 28 ans, Ludivine Morvillez ne connaît pas grand-chose au management. En rachetant, avec son associé, cette officine située dans un grand village de 3 000 habitants, elle doit pourtant gérer une équipe de quatre collaborateurs, dont trois préparatrices. «   J’ai été sensibilisée au management par mon mari, qui travaille dans l’industrie. Quand on devient titulaire aussi jeune, on ne peut pas improviser, au risque de mettre beaucoup de temps à rattraper les erreurs du début.   » Elle est également poussée dans cette voie par la démarche de certification qualité dans laquelle elle s’engage dès le début.

Une formation au management

C’est pourquoi la jeune titulaire n’a pas hésité à participer à plusieurs sessions de formation en management via son groupement PHR, plusieurs mois avant de reprendre une officine. Elle y apprend les fondements et la mise en place de différents outils, comme des fiches de poste, un organigramme, des fiches de délégation de tâches et une méthode pour aborder l’entretien annuel d’évaluation. «   Dans une petite officine où le pharmacien est au comptoir, ces outils sont indispensables pour formaliser mes attentes, et pour que chacun sache où est sa place   », reconnaît la pharmacienne.

A condition de réussir à faire passer des messages. Une fois par mois, elle organise une réunion, sur la pause déjeuner, pour parler librement des objectifs à atteindre, des différents projets… «   L’ordre du jour est connu à l’avance et la réunion est ouverte à toutes les questions des salariés. Ils peuvent être source de propositions   ». C’est, par exemple, à cette occasion que la pharmacienne a demandé à ses collaborateurs quels outils et services l’officine pourrait développer sur le thème de la pharmacie connectée, ou comment appliquer au comptoir la formation sur le diabète suivie par l’équipe. Et, à chaque fois, la titulaire retranscrit noir sur blanc les échanges verbaux et le plan d’action. D’aucuns penseraient que ce management structuré est une perte de temps. «   Au début, c’est du travail, mais, une fois que les procédures sont préparées, c’est fou le temps que je gagne ! Toute l’équipe va dans le même sens et nous sommes plus efficaces   », s’enthousiasme Ludivine Morvillez.

Un plan d’intéressement

Dans le même esprit, l’organisation des entretiens annuels d’évaluation dans l’officine n’a rien à envier à une multinationale, avec une grille d’objectifs à remplir, comparés avec ceux de l’année précédente, et une fiche avec les points à améliorer. Cette rigueur est d’autant plus importante que la titulaire a mis en place des primes d’intéressement, avec des objectifs collectifs et individuels. «   Une prime collective est distribuée à tous les salariés si l’objectif de chiffre d’affaires est atteint. » Cette politique d’intéressement, que la titulaire a conçu avec son expert-comptable et qui a été ratifié par les salariés, impulse une transparence sur les chiffres, puisque leur progression et la répartition des ventes sont affichées chaque mois. Quant au management quotidien, des fiches de postes mises à jour pendant l’entretien d’évaluation ne laissent pas de place aux malentendus. Chacun connaît ses missions.

Si Ludivine Morvillez a dû travailler d’arrache-pied les premiers mois pour la mise en place des différentes procédures, cette politique managériale a rapidement porté ses fruits. «   On se sent tous investis. Le taux d’absentéisme est nul depuis la reprise de la pharmacie en 2009 », conclut la titulaire. 

REPÈRES

Lieu : Hermanville-sur-Mer (Calvados)
Chiffre d’affaires : 1,8 M€
Effectif : 3 préparatrices et un apprenti
Espace de vente : 100 m²
Titulaires : Ludivine Morvillez et Agnès Blimo