MOTIVER ET FAIRE PROGRESSER SON ADJOINT

Entre la théorie, qui voudrait qu’un adjoint puisse se substituer à pratiquement toutes les missions du titulaire, et la réalité, il y a souvent de grands écarts, lance en préambule Marie-Hélène Gauthey, la directrice générale d’Atoopharm, un organisme de formation qui compte près de 5 000 pharmacies clientes. J’entends souvent les titulaires se plaindre que leur adjoint n’est pas assez impliqué, et de l’autre côté, des adjoints frustrés de ne pas se voir confier plus de responsabilités ».

Adapter son management au profil.

La première chose à faire lorsque l’on veut rendre un adjoint plus motivé, autonome et responsable, c’est d’aligner les attentes entre les deux parties. « Le titulaire doit tout simplement lui demander quelles sont ses sources de motivation, son ambition… Et lui exposer en retour ce qu’il attend de lui : être un vrai relais sur le management, la gestion du front-office ou le développement de nouvelles missions… », précise Marie-Hélène Gauthey. Pour aider les titulaires à cerner le profil de leurs adjoints, Sandra Chauvin, présidente d’Opale Conseil, un cabinet spécialisé dans l’accompagnement des officines, s’appuie sur l’outil du management situationnel développé par les experts en management Paul Hersey et Kenneth Blanchard. « Il permet d’identifier les compétences et les motivations de chaque collaborateur, mais aussi, en les croisant, d’adopter le bon mode de leadership avec chacun ». Le modèle d’Hersey et Blanchard se décline en quatre postures managériales. « Face à un adjoint qui ne possède pas encore toutes les compétences attendues, parce qu’il sort de la fac, et qu’il n’est pas motivé, il faut adopter un management directif. À l’opposé, avec un adjoint compétent et motivé, privilégiez la délégation en lui confiant des missions complètes, afin de lui permettre de se développer ». Les deux autres postures sont plus complexes à appréhender d’après Sandra Chauvin. « Quand votre adjoint se révèle être compétent mais pas motivé, il faut s’appuyer sur ses compétences et des outils de management participatif afin de renforcer son implication, confie-t-elle. Vous pouvez, par exemple, le faire participer pendant les réunions d’équipe ou lui confier l’animation de certaines séquences. À l’inverse, quand vous êtes face à un jeune adjoint qui, par définition, ne possède pas encore toutes les compétences, mais qui est motivé, mieux vaut privilégier un management explicatif et investir dans un programme de formation pour le faire monter en expertise. Vous pouvez, en complément, lui confier des tâches segmentées, avec des points de contrôle réguliers pour vérifier que tout se passe bien. Et au fil du temps, vous le laisserez gagner en autonomie ».

Former avant d’exiger.

Quel que soit le profil de l’adjoint, il faut le plus souvent mettre en place un plan de formation ou de coaching pour l’aider à développer les compétences dont il aura besoin pour assurer ses missions. « Lorsqu’un titulaire veut faire de son adjoint un relais managérial, une formation et un accompagnement au management peuvent être envisagés. S’il veut lui confier la responsabilité de nouvelles missions, des formations consacrées aux entretiens pharmaceutiques, à la prévention et au dépistage doivent être prévues », souligne Marie-Hélène Gauthey. Cette montée en compétences et en responsabilités implique aussi une communication fluide. « L’entretien annuel constitue un très bon levier pour formaliser les attentes des deux parties : ce qui fonctionne bien et ce qui peut être amélioré, rappelle Sandra Chauvin. Sur un plan plus opérationnel, le titulaire doit régulièrement faire le point sur l’avancée des dossiers qui lui sont confiés. Il faut également prévoir des temps d’échanges plus informels autour du café sur les enfants et la famille, afin de lui montrer que vous le considérez aussi en tant que personne, et pas comme un simple collaborateur ». Cette communication doit aussi s’accompagner de « feedback » réguliers. « Par exemple, après une séance de négociation avec un fournisseur, le titulaire doit féliciter son adjoint s’il a pris l’initiative de référencer de nouveaux produits que la pharmacie ne proposait pas jusqu’à présent. Et lui faire un retour sur sa capacité à négocier, si vous estimez qu’il aurait pu aller plus loin dans la négociation », suggère Sandra Chauvin.

Payer à sa juste valeur.

Lorsque l’on veut impliquer et fidéliser un adjoint, la question de la rémunération doit aussi être posée. « Surtout lorsque le titulaire le considère comme son bras droit, note Marie-Hélène Gauthey. Il est, alors, tout à fait normal de le rémunérer à la hauteur de ses compétences et de ses missions, en jouant sur le coefficient de rémunération et en lui attribuant des primes sur objectifs ». Sandra Chauvin invite, elle, les titulaires à utiliser ce levier avec prudence. « Trop souvent, les dirigeants associent la reconnaissance à la rémunération. Si cette dernière se révèle effectivement une condition nécessaire, elle peut être perçue comme insuffisante et, du même coup, générer chez lui une forme de déception », conseille la coach. Enfin, il faut répondre aux attentes exprimées aujourd’hui par beaucoup de jeunes adjoints en matière de conditions de travail. « Ces derniers sont très sensibles à l’ambiance et à la flexibilité des horaires… Sur ce point aussi, le titulaire doit s’adapter pour faire face à la pénurie actuelle », conclut Marie-Hélène Gauthey.

LES ERREURS À ÉVITER

La première erreur à ne pas commettre est de confondre autonomie et indépendance. « Ce n’est pas parce que vous lui confiez une mission qu’il pourra la mener en toute indépendance, souligne Sandra Chauvin. Il faut toujours prévoir des points de contrôle réguliers tous les 15 jours ou tous les mois ». Marie-Hélène Gauthey est sur la même longueur d’ondes. « La délégation n’exclut pas le contrôle. Et à partir du moment où il y a un contrôle, vous pouvez tout déléguer », rappelle-t-elle.