L’officine au coeur de l’action

Bien que, du côté clients, la confiance ne soit pas en cause, c’est sur fond de baisse des ventes et des marges qu’a débuté 2009. Pour élaborer votre stratégie à venir, assurez-vous que vous disposez de toutes les informations nécessaires. Et si vous ne savez pas par où commencer, n’hésitez pas à faire notre test en page 66.

1.L’entreprise

Opportunités à saisir

La crise risque de creuser les déficits sociaux et d’accentuer la pression sur les pharmaciens d’officine. Elle risque aussi de remettre en cause les plans de financement « trop courts », intégrant des perspectives de développement qui n’existent plus aujourd’hui.

La trésorerie en question

Ceux qui avaient déjà en 2008 une trésorerie tendue ont donc du souci à se faire en 2009 s’ils ne s’adaptent pas au contexte conjoncturel. Sans être exagérément pessimiste, cette année sera certainement préoccupante sur le plan financier pour beaucoup d’officines. Les impayés des clients vont être servis par la crise, le raccourcissement des délais de paiement va resserrer la contrainte financière… Bref, les officines dont la marge de sécurité est faible vont devoir adapter leur processus de paiement et rechercher les financements éventuels dont elles auraient besoin, sous peine de voir leur situation financière brutalement fragilisée. Les partenaires financiers de l’officine affirment ne pas avoir fermé les vannes du crédit. Et quand bien même ce serait le cas, en cherchant bien, d’autres solutions s’offrent à l’entrepreneur pour trouver de l’argent frais (Oséo, Banque européenne d’investissement, prêt d’honneur). La loi de modernisation de l’économie (LME) va inciter aussi les pharmacies à améliorer les pratiques de financement de leur cycle d’exploitation.

Entreprendre en temps de crise

La crise risque malheureusement de durer. Du coup, les pharmaciens vont devoir apprendre à gérer la baisse tendancielle des profits. Les solutions à mettre en oeuvre passent par une adaptation en profondeur des structures de la pharmacie française. Les traitements de choc sont connus. Certains comme l’organisation en réseaux locaux ou les regroupements sont à disposition des pharmaciens, d’autres comme la détention de plusieurs officines au sein d’une SEL élargie ou les SPF-PL sont toujours suspendus à la parution d’un décret. C’est souvent au coeur de la tourmente que les dossiers se dénouent. Peut-être que les instances professionnelles nous réserveront une bonne nouvelle lors des nombreux débats et conférences programmés sur l’économie de l’officine et la restructuration du réseau…

En dehors des nouveaux modèles d’organisation, d’autres solutions s’offrent aux pharmaciens : vendre leur officine (mais oui ! c’est durant les grandes crises que se présentent les plus belles affaires d’achat et de vente) ou la transférer, s’associer ou se développer par croissance externe en SEL, adhérer à une enseigne, avoir une ou des actions de redynamisation du chiffre d’affaires, etc. Les autres actions relèvent de choix tactiques communs à tout chef d’entreprise : puis-je envisager une réduction de l’effectif ou une réduction horaire ? Un accord d’intéressement ne serait-il pas plus judicieux ? Quelles sont les économies potentielles de charges ? Puis-je refinancer du matériel ? Dois-je envisager une renégociation du crédit de la pharmacie ? Est-il opportun de dégraisser mon stock ? Comment réorienter mes achats ? Etc.

Anticipez !

Dans les périodes difficiles, la réactivité est un gage de succès. Quand un indicateur clé de l’officine baisse et qu’un clignotant s’allume, le chef d’entreprise a six mois pour rectifier le tir. Après, il est souvent trop tard. En 2009, la chance sourira à ceux qui prennent leur destin en main, font des choix opportuns et accélèrent les prises de décision. Problème : la comptabilité présente un grave handicap car elle se focalise sur le passé.

Dans ce contexte, il est parfois trop tard pour agir ou réagir. Or, il importe d’adopter une attitude proactive par rapport à des changements intervenant de plus en plus fréquemment et inopinément. L’objectif du titulaire est d’établir un état des lieux de la rentabilité de son officine et, sans être devin, de tenter d’appréhender les tendances à venir à l’aide d’un tableau de bord.

Les officinaux devront donc faire preuve de lucidité et de sang-froid pour passer le cap de 2009. Quoi de mieux que Pharmagora pour y voir plus clair, chercher des réponses, des pistes pour traverser le mieux possible cette mauvaise passe…

2. L’équipe

Etes-vous un manager « tendance » ?

La mode est partout, même dans le management. Ici, pas question de look. Ce n’est pas l’habit qui fait le moine mais la méthode. Dans ce domaine aussi, les Français ont un style bien à eux. Découvrez vite les prochaines tendances.

Pas de photos sur papier glacé ou de podiums pour décider des tendances. Aussi, depuis 1993, le cabinet Bain & Company, conseil en stratégie et management, décrypte le comportement des managers à travers le monde avec l’enquête « Management : outils et tendances ». Son objectif est tout à la fois de mieux comprendre les tendances clés, les challenges et priorités du moment pour les dirigeants d’entreprises, mais aussi de déterminer quels sont les outils de management les plus populaires.

La « french touch »

« Nous allons bientôt publier notre douzième enquête, précise Caroline Detalle, directrice marketing Bain & Company, et, depuis le début, on peut dire qu’il existe une spécificité française. Les Français ont tendance à adopter les outils de management avec un décalage par rapport aux Etats-Unis. Il y a toujours un écart de deux à trois ans entre le moment où une méthode est à son apogée là-bas et le moment où elle prend sa place ici. » Autre particularisme hexagonal, nos managers font un usage utilitariste d’un nombre limité d’outils ayant démontré leurs performances sans prendre le risque d’utiliser d’autres outils. Les Français capitalisent donc sur les valeurs sûres et ont une approche conceptuelle du management. Ils favorisent les outils stratégiques comme le planning stratégique ou les « compétences-coeur » et les outils client (relation client, segmentation client) au détriment d’outils plus opérationnels comme le Six Sigma ou l’optimisation organisationnelle. A travers les 11 précédentes enquêtes réalisées par Bain & Company, les trois outils vedettes des patrons français ont été, dans l’ordre : le planning stratégique, la gestion de la relation client et le benchmarketing.

Changement de cap

L’enquête 2007 avait également montré que, les Français connaissant peu les outils d’amélioration de la performance, n’y recouraient qu’avec parcimonie. Sans doute un effet de leur timidité légendaire pour tester de nouveaux outils. Le contexte économique actuel va probablement bousculer les habitudes et obliger nos managers à forcer leur naturel. Ils ne seront pas les seuls à revoir leur copie. Lors de la 11^e enquête, 90 % des dirigeants interrogés, tous pays confondus, accordaient autant d’importance à la culture d’entreprise qu’à leur stratégie pour atteindre le succès. Parmi les sujets de réflexion des dirigeants, à l’époque, le pessimisme économique était l’apanage de la Chine. 45 % de ses dirigeants estimaient alors que l’activité économique allait ralentir. Ils n’étaient que 15 % en Europe ! « Nous allons certainement observer un retournement des cadrans, confirme Caroline Detalle. Sans connaître les résultats de notre dernière étude, nous observons déjà, à travers nos clients, que les outils montants seront sans doute tous ceux qui permettent de vérifier que l’entreprise a atteint son plein potentiel. Par exemple, les entreprises se préoccupent davantage de problématique de supply-chain que de vision d’entreprise. L’objectif est d’être le plus vite au marché et de disposer du meilleur rapport qualité/prix. Il y a également un intérêt élevé pour tous les outils permettant de disposer d’un tableau de bord performant offrant la possibilité de vérifier que tout dans l’entreprise concourt bien au même objectif. De façon générale, on observe un retour aux fondamentaux. » Et pour cause, la crise ne souffre pas l’approximation.

« Connais-toi toi-même »

Or, à la question « Avez-vous une organisation qui vous permet de prendre les bonnes décisions au bon moment et de les mettre en place rapidement ? », seulement un quart des managers interrogés par Bain & Company ont répondu par l’affirmative. Et vous, qu’auriez-vous répondu ? Dans le contexte mouvant tant économique que professionnel de la pharmacie, disposez-vous de tous les outils nécessaires pour vous garantir le maximum de visibilité et de flexibilité ? Votre organisation est-elle optimale ? « Aujourd’hui, chaque contact doit être porteur », insiste Caroline Detalle. Un état de fait valable partout et aussi à l’officine. Le potentiel de développement de votre officine est dans les mains de votre équipe autant que dans les vôtres. Il est plus que jamais temps de vous donner les moyens de jouer à plein votre rôle de manager. Prenez de la hauteur. Pas question de vous couper de vos troupes, bien au contraire. Il s’agit de gagner en vision en donnant les moyens à votre équipe de devenir autonome. Contrairement aux idées reçues, l’heure est plus que jamais aux projets. A condition de savoir les conduire….

3. Le point de vente

Peaufinez votre outil de travail

Plus que jamais, l’équipement et l’aménagement de l’officine doivent vous aider inscrire votre point de vente dans la proximité, de même qu’à booster l’achat d’impulsion et le conseil associé. Pour cela, sa personnalisation est un élément majeur. Tout simplement parce que le chaland n’entre pas dans une officine par hasard : proximité, prix, choix des produits, accueil… Dans tous les cas, le client doit se sentir conforté dans son choix. Reconnaissance voire réassurance sont ici indispensables. L’officine doit donc refléter votre image et votre stratégie : ne laissez pas les laboratoires ou agenceurs dicter l’ambiance. Vos clients vous le rendront.

Back-office en peau de chagrin

« Les PLV des laboratoires qui s’accumulent dans l’officine créent une cacophonie promotionnelle », confiait récemment un agenceur. Dommage. Pour rentabiliser votre espace et l’agrandir au maximum (l’effet peut être simplement visuel), il faut profiter de chaque mètre carré. La tendance s’accentue, qui montre bien à quel point les officinaux sont conscients de cette nécessité. « Autrefois, un tiers de la surface était consacré à la vente et les deux tiers au back-office. On est passé à moitié-moitié. Aujourd’hui, l’idéal, c’est un tiers pour le back-office, deux tiers pour l’espace de vente », constate Christian Cartier (Pub Pharma). Pour compenser la réduction de surface du back-office, agenceurs et titulaires peaufinent son organisation. Fini le « back-office réserve » où l’on entasse les cartons de livraison. « Là aussi, il faut optimiser les flux de personnes, expose Cyril Bordot, directeur général d’Essor3. Nous veillons donc à y concevoir une zone spécifiquement consacrée au déballage, une zone administrative et une zone de stockage. » « Un back-office bien organisé, c’est 15 à 20 % de CA en plus », renchérit Christian Cartier. En parallèle et logiquement, puisque partout la place manque, l’automatisation et la robotisation continuent à faire de plus en plus d’adeptes.

Favoriser l’achat d’impulsion

Dans l’espace de vente toujours en quête de place, les meubles gagnent en hauteur et les linéaires s’étalent. Les produits s’empilent jusqu’à frôler le plafond. Et, alors qu’il y a dix ans les tablettes des linéaires s’avançaient jusqu’à 30 cm de profondeur, elles ont aujourd’hui rétréci à 22 ou 25 cm. Objectif : la recherche d’effet de masse, dans une ambiance aux lignes arrondies pour fluidifier la circulation. « Les articles mis dans des angles droits se vendent moins bien car ce sont des surfaces froides. Nos déambulations ne sont pas rectilignes comme dans un jeu vidéo », rappelle Christophe Potet, architecte de la société coopérative Les Architecteurs. En guise de signalétique, pictogramme et codes couleurs remplacent le texte pour faciliter la « recherche intuitive » des clients. L’achat de destination s’efface au profit de la découverte et de l’achat plaisir et… d’impulsion ! Les comptoirs, qui se carraient face à l’entrée, se décalent pour laisser la place aux produits exposés. OTC et dispensation active obligent, leur forme cherche à s’adapter pour permettre le dialogue avec le client tout en gardant les médicaments OTC à portée de main ; en parallèle, la modularité reste à l’honneur en prévision des éventuels changements réglementaires.

Zoning et confort d’achat

Dans l’espace de vente, le confort d’achat est valorisé via des zones thématiques mieux travaillées. Spécialistes de l’architecture commerciale, groupements et enseignes y travaillent. « Nous proposons aux pharmacies qui veulent développer de nouveaux marchés des corners spécifiques pour le MAD, l’orthopédie, l’optique, les médecines douces et le bio… », témoigne Sylvie Fernandez, de Giropharm.

Au sol, les officinaux n’hésitent plus à suggérer (grâce à un décor de dalles notamment) des zones ou parcours d’achat, une promotion, tout comme le font les grandes surfaces ou les commerces spécialisés. L’éclairage, mais aussi le son – très tendance – font désormais partie du paysage (lire l’exemple du Studio SFR dans Pharmacien Manager n° 81) grâce notamment au Flastone, placé « en douche » au plafond ou au mur près des produits à valoriser, qui permet de cibler ses messages. Projetant un corridor sonore, seuls les chalands situés à l’intérieur de cette zone entendent les messages.

Toujours dans le registre du confort d’achat, les systèmes de gestion des files d’attente font florès. Mieux, les fabricants promettent de convertir ce temps d’attente en ventes supplémentaires. Ainsi ESII propose l’eGestat, qui fonctionne avec des distributeurs de tickets, des écrans pour l’appel et une console gérant l’ensemble. Sur les tickets, tous les motifs sont imprimables ainsi que le temps d’attente, le nombre de personnes précédentes et les promotions. Les écrans montrent l’officinal accueillant au guichet, donnant un repère plus personnel qu’un guichet numéroté.

Délivrés de l’angoisse de perdre son tour, 66 % des clients se permettent de regarder alentour dans l’officine et 21 % d’entre eux font un achat imprévu. Autres avantages : l’amélioration de la confidentialité et la segmentation des files d’attente (produits manquants, avec ou sans ordonnance…).

En parallèle, les écrans de l’eGestat amènent les regards vers les vidéos publicitaires. Et sur le PC, des statistiques informent sur la fréquentation, le temps d’entretien par poste ou le temps d’attente prévisible afin de renforcer certain guichet.

Interactivité avant tout

Parce que la dispensation active transforme un peu plus l’officine en un espace de vie et d’apprentissage, les bornes ludiques et pédagogiques continuent leur percée. En effet, sans se substituer au conseil du pharmacien ou au diagnostic du médecin, elles participent à la prévention. Exemple : la borne interactive Fors, accessible aux officinaux comme aux clients. Grâce à 1 200 questions enregistrées à partir de 130 symptômes, elle permet d’établir 250 prédiagnostics et de proposer les remèdes adéquats.

Exemple encore : le Videospot qui affiche sur deux écrans des informations telles que les horaires d’ouverture, des conseils produits, des bulletins météo et des informations aux choix du titulaire, qu’il peut modifier à son gré (coordonnées des professionnels de santé du quartier que le client consulte sur la borne et qu’elle lui envoie gratuitement par SMS ou courriel).

Toujours dans le registre de l’interactivité, le programme Pharmattitude (avec son logiciel Offimedia) permet en quelques clics d’animer un site web riche en articles santé et sur l’actualité de son officine. Disposant de 6 000 photos, d’une centaine de films conseil et de publicités, ce programme réagit à l’appel de la fiche client, de l’enregistrement de la carte Vitale ou de l’achat de produits déterminés.

Autant d’atouts pour concilier confort d’achat et rentabilité du mètre carré, dispensation active avec frilosité d’un client plus économe !

Les rendez-vous de « Pharmacien Manager »

.OTC en libre accès :Comment faire pour que ça marche mieux ? Neuf mois après la mise en libre accès de l’OTC, où en sont les officinaux ? Sur la base d’une étude menée sur Internet en mars 2009, Pharmacien Manager mène l’enquête. Objectif : mettre clients et équipe au coeur du sujet. Le groupe PHR, Pharmactiv, deux pharmaciens ayant fait l’expérience de l’OTC et Atoopharm, société spécialisée dans la formation officinale, participeront au débat. Plateau TV, dimanche 5 avril, de 10 h 30 à 11 h 15.

.Le Club du Pharmacien Manager : Pour la première fois cette année, Pharmagora réserve un espace spécifique aux pharmaciens managers. Pharmacien Manager y tiendra un atelier dans le droit fil de son plateau TV, sur le thème de la formation des équipes au conseil OTC en libre accès.

To buy or not to buy ?

La question est anxiogène pour les adjoints : est-il raisonnable d’acheter une pharmacie maintenant, ou bien est-il préférable d’attendre que les soubresauts de la crise soient passés ?

La vraie question pour les repreneurs est davantage du type « to buy or not to buy ? », plutôt que la crainte de réaliser une mauvaise affaire. S’ils savent se montrer sélectifs et exigeants, revenir avec l’aide de leurs partenaires à des fondamentaux sur le financement, ils pourront alors bénéficier de la « légère baisse de prix » prévisible et de taux d’intérêt redevenus très attractifs depuis le début de l’année pour saisir de bonnes opportunités. A la sortie de la crise, ils seront les mieux armés pour profiter de la reprise.

4 questions à … Christian Martin Socco Consult

« Devenez les acteurs de votre stratégie »

Associé gérant de Socco Consult, un cabinet s’occupant de l’amélioration des performances des pharmacies, Christian Martin fixe le cap commercial des officines en 2009.

Pharmacien Manager : Que doivent travailler les pharmaciens en 2009 ?

Christian Martin : Aujourd’hui, un pharmacien est un chef d’entreprise. Or aucune entreprise ne peut réussir sans stratégie. Pourtant la plupart des titulaires commenceront avril comme ils auront fini mars : sans vision ni stratégie. Ils ne sont que les spectateurs de leur bilan alors qu’ils doivent en devenir les acteurs.

P.M. : Comment élaborer cette stratégie ?

C.M. : Le titulaire doit sensibiliser et mobiliser les équipes. Chose qu’ils ne sont pas habitués à faire. Pour cela, ils doivent expliquer la situation. Exposer les chiffres, parler des marges, de l’environnement. L’équipe contribue en moyenne pour 80 %/90 % du chiffre d’affaires. Il exposera un tableau de bord avec les 3 TVA et le panier moyen hors ordonnance. C’est sur ce chiffre que l’équipe peut agir, via les ventes associées à l’ordonnance. Mais attention ! Rien ne sert de discounter pour vendre plus. Mieux vaut s’associer avec des confrères pour commander et prendre le temps de bien négocier avec les fournisseurs. Le choix d’un groupement appliquant une stratégie gagnant/gagnant s’avère aussi nécessaire. Sans oublier de communiquer dans le point de vente : sur les étagères, en tête de gondole à l’entrée, sur le comptoir, sur les produits « best-seller » bénéficiant d’un médiaplanning, avec un prix d’appel.

P.M. : Et face à l’équipe ?

C.M. : Il faut expliquer que le virage économique de l’officine est très serré. L’officine subit une baisse des ventes et des marges sur les médicaments prescrits. Il faut expliquer que même si elle n’est plus prescrite, la médication de confort reste importante. Il faut donc conseiller ce qui n’est plus prescrit. C’est le coeur du métier. On n’est pas diplômé pour n’être qu’un distributeur de médicaments. Sinon, autant acheter chez Auchan. Ne pas conseiller, c’est ne pas faire son métier. Se sentant pris en charge et considéré, le client reviendra.

P.M. : Comment instiller ses habitudes ?

C.M. : Il faut organiser des formations internes sur comment conseiller, ou s’associer à un cabinet spécialisé. Car cela coûte plus cher de ne rien faire que de faire. Il ne faut jamais oublier que l’efficacité commerciale d’une officine s’évalue selon trois critères : l’accueil, le conseil et l’organisation en back-office. C’est-à-dire une bonne information au moment de la relève des équipes.

Propos recueillis par André-Arnaud Alpha

Quelques règles d’or pour bien utiliser les outils de management*

S’informer sur :

. Les forces et faiblesses de l’outil à mettre en oeuvre.

. Les meilleures pratiques en termes d’utilisation et d’intégration au métier de l’entreprise.

. Ne pas perdre de vue les objectifs stratégiques pour ne pas succomber aux effets de mode.

. Choisir l’outil le plus adéquat pour la fonction à laquelle on le destine.

. Adapter l’outil au métier et jamais l’inverse.

Conseils de mise en oeuvre

. S’informer et rester au courant de l’« état de l’art ».

. Partager les expériences avec d’autres utilisateurs de l’outil pour : 1. Faire prévaloir la vision stratégique sur le choix de l’outil, 2.Combiner l’implication du management de l’entreprise et des spécialistes pour l’évaluation et l’adaptation de l’outil.

Sélectionner des outils en fonction de leur capacité à :

. Assurer les besoins clients non couverts.

. Créer une compétence différenciante.

. Exploiter les faiblesses des concurrents.

. Développer des stratégies de rupture.

. Ne pas sous-valoriser le rôle des collaborateurs par rapport au rôle de l’outil dans la conduite du changement.

* Source Bain&Company