Régler un conflit

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La médiation

1 La médiation est un processus amiable de résolution des conflits via l’intervention d’un médiateur.

2 Le rôle du médiateur est de trouver une solution mettant fin au conflit.

3 Le médiateur ne doit entretenir aucun lien ni intérêt professionnel avec l’entreprise.

La rupture conventionnelle

4 La rupture conventionnelle est une forme de « divorce » professionnel à l’amiable.

5 Pour être valable, l’accord de rupture doit être homologué par l’administration.

6 En acceptant ce mode de séparation, le salarié renonce à toute contestation devant les prud’hommes.

La transaction

7 La transaction est un mode de rupture du contrat de travail.

8 C’est un moyen de régler un litige sans aller jusqu’aux prud’hommes.

9 Un accord écrit, signé et daté est obligatoire.

La conciliation

10 C’est une étape de la procédure prud’homale.

11 L’objectif de la conciliation est de trouver un accord amiable.

12 L’assistance d’un avocat est obligatoire.

RÉPONSES

1 VRAI : C’est un mode alternatif de règlement des conflits avec l’aide d’une personne extérieure.

2 FAUX : Le rôle du médiateur est d’aider les parties à trouver elles-mêmes leur solution.

3 VRAI : Le médiateur est une personne neutre, indépendante et impartiale afin d’éviter tout conflit d’intérêt.

4 VRAI : C’est une rupture par consentement mutuel.

5 VRAI : Pour cela, le formulaire de rupture doit être adressé à l’unité territoriale de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi.

6 FAUX : Même si la rupture conventionnelle est homologuée, le salarié conserve la faculté de saisir le juge prud’homal.

7 FAUX : Ce n’est pas un mode de rupture du contrat, mais un moyen de régler un litige dans un contexte de rupture.

8 VRAI : C’est le principe de la transaction.

9 FAUX : Ce n’est pas obligatoire mais vivement conseillé, pour des raisons évidentes de preuves.

10 VRAI : La conciliation intervient après la saisine.

11 VRAI : Lorsque les parties arrivent à trouver un terrain d’entente, la procédure s’arrête sans passer en jugement.

12 FAUX : L’employeur tout comme le salarié peuvent se passer de l’aide d’un avocat.

CAS N° 1

La médiation

A la Pharmacie X., les frictions sont permanentes entre les deux adjointes. L’une, en fin de carrière, n’accepte pas que l’autre, jeune diplômée, bouscule ses habitudes de travail. Le titulaire a plusieurs fois essayé d’apaiser la situation, sans succès.

DANS QUELLES SITUATIONS RECOURIR À LA MÉDIATION ?

Plutôt que d’ignorer le conflit ouvert qui existe au sein de son équipe, le titulaire souhaite le résoudre de façon pacifique, constructive et durable. Chacune de ses tentatives s’étant soldée par un échec, il souhaite recourir à un processus de médiation. Dans le monde de l’entreprise, la médiation se révèle utile pour apaiser ou régler tout type de situation conflictuelle (entre associés, collaborateurs, entre le chef d’entreprise et un ou plusieurs salariés…). Le champ de la médiation ne se limite pas au droit du travail, il peut couvrir différents domaines tels que le droit commercial, le droit des sociétés, etc. A noter : l’article L. 1152-6 du code de travail prévoit expressément le recours à la médiation en cas de harcèlement moral dans l’entreprise.

QU’EST-CE QUE LA MÉDIATION ?

La médiation est un processus amiable de résolution des conflits qui va permettre de trouver dans un premier temps un accord concernant un différend, puis de faire émerger des solutions. L’organisation d’une médiation se fait avec l’intervention d’une personne extérieure, le médiateur, et peut être mise en œuvre en dehors de toute procédure judiciaire (médiation conventionnelle) ou en marge d’une procédure et à la demande ou avec l’accord du juge (médication judiciaire).

QUI EST LE MÉDIATEUR ?

Une personne neutre

C’est un tiers externe, indépendant et impartial. Il ne doit avoir aucun lien avec l’entreprise, ni entretenir d’intérêt professionnel avec les parties. A aucun moment, au cours de la médiation, il ne doit prendre partie pour l’un ou l’autre protagoniste du conflit. Sa mission ne consiste ni à trancher le litige, ni à juger les parties, mais à les aider à trouver un terrain d’entente. C’est en cela que le processus de médiation est original : le médiateur ne propose pas de solution, il aide les parties à en trouver.

Un professionnel formé

Le médiateur doit impérativement être formé aux techniques de médiation, en particulier celles propres à favoriser la communication et le rétablissement du dialogue. Les médiateurs sont issus d’univers variés : consultants, avocats, juristes, psychologues… Quelle que soit sa formation initiale, le médiateur doit faire preuve d’une grande faculté d’écoute car sa mission comporte une part importante de psychologie. Il doit faire preuve d’imagination et de créativité pour permettre aux protagonistes de trouver eux-mêmes la solution à leur litige. En aucun cas, il ne doit imposer sa solution.

Une personne liée par le secret professionnel

Le médiateur est tenu au secret dans le cadre du litige qui lui a été confié. Le secret est général, absolu et illimité dans le temps. C’est une garantie fondamentale de la médiation, qui permet à chaque partie de pouvoir s’ouvrir pleinement et en confiance, car rien de ce qui aura été dit en médiation ne pourra être réutilisé par la suite.

QUELLE EST LA PROCÉDURE ?

La phase de présentation

Le médiateur présente aux parties sa mission et le cadre du conflit pour lequel il intervient. Il explique le sens de la médiation et la façon dont il va procéder. Il s’assure également que chaque partie est d’accord. Le volontariat de la démarche est un élément essentiel puisque toute contrainte aboutirait inéluctablement à un échec de la médiation. Les parties doivent se sentir en confiance.

La phase d’observation et d’écoute

Le médiateur rencontre chaque partie au cours d’entretiens individuels. Chacun exprime son vécu et son ressenti de la situation. A ce stade, le médiateur fera le tri entre les éléments directement liés au conflit et ceux qui ne sont qu’un prétexte ou issus d’une incompréhension, de paroles maladroites ou mal interprétées.

La phase de confrontation

Au cours d’une séance plénière, chaque partie écoute l’autre en présence du médiateur. Cette confrontation révèle les points de désaccord, les incompréhensions et les malentendus. Tout le travail du médiateur consiste à dépassionner le conflit et à le décrypter. Il n’est pas rare que le conflit exprimé ne soit pas le conflit réel.

La phase d’élaboration des solutions

Les parties élaborent elles-mêmes une solution. Pour cela, le médiateur les aide à formuler leurs idées et à imaginer des solutions créatives. Le médiateur peut suggérer des pistes de réflexion, mais en aucun cas il ne doit imposer une solution.

La phase de conclusion

Les parties concluent un protocole de médiation mettant un terme au conflit. Comme il s’agit d’une solution consentie et acceptée par les parties, elle sera plus facilement exécutée.

Même si ce n’est pas obligatoire, il est préférable de formaliser l’accord par écrit. Si le désaccord persiste, le médiateur rédige un document constatant l’échec de la médiation.

COMBIEN ÇA COÛTE ?

En moyenne, un médiateur facture 1 000 à 1 500 euros HT par journée d’intervention. Le coût est partagé entre les parties. En matière sociale, la répartition se fait la plupart du temps selon une règle disproportionnée de manière à ce que l’employeur supporte la majorité voire la totalité des frais.

QUELS SONT LES AVANTAGES ?

C’est un mode de règlement amiable, simple, rapide, peu onéreux et confidentiel. La médiation permet d’éviter une procédure judiciaire complexe, longue et coûteuse. Trois médiations sur quatre aboutissent à un accord, dont plus de 80 % en moins de 30 heures.

CAS N° 2

La rupture conventionnelle

Laurence vit une période difficile et conflictuelle avec l’une de ses préparatrices. Pour la titulaire, le ressort est cassé et elle n’envisage plus d’avenir avec son employée. Plutôt que d’accumuler des griefs pour monter un dossier de licenciement, elle souhaiterait une séparation à l’amiable.

DANS QUELLES SITUATIONS ?

Le salarié « ne fait plus l’affaire », mais cela ne justifie pas pour autant son licenciement. « L’ambiance de travail n’est pas très bonne », mais le salarié n’est pas prêt à démissionner sans garanties financières. La rupture conventionnelle, mode de séparation à mi-chemin entre la démission et le licenciement, connaît un succès croissant, en particulier auprès des petites et moyennes entreprises. Depuis son entrée en vigueur en 2008, plus d’un million de ruptures conventionnelles ont été enregistrées par l’administration, avec une année record en 2012. Seuls les contrats à durée indéterminée peuvent être rompus conventionnellement.

QU’EST-CE QUE LA RUPTURE CONVENTIONNELLE ?

La rupture conventionnelle est une forme de séparation professionnelle à l’amiable aux termes de laquelle l’employeur et le salarié définissent les modalités de leur « divorce ». Le consentement mutuel est un préalable obligatoire et incontournable. A cet égard, l’employeur ne peut pas exercer de pressions sur le salarié afin de lui arracher son accord. Et inversement. En pratique, Laurence peut proposer à sa préparatrice une rupture conventionnelle, mais en aucun cas elle ne peut l’imposer.

QUELLE EST LA PROCÉDURE ?

Même si l’employeur et le salarié négocient librement les conditions de leur future séparation, la procédure reste encadrée et doit se dérouler en plusieurs temps.

La négociation

En pratique, l’employeur et le salarié organisent leur séparation au cours d’un ou plusieurs entretiens. Pendant ces échanges, le salarié peut être accompagné d’un conseiller inscrit sur une liste (consultable dans chaque mairie) ou d’un autre salarié de l’entreprise. Dans ce cas, l’employeur peut également se faire assister par une personne de l’entreprise, un représentant syndical ou un autre employeur de la même branche. Laurence pourra donc solliciter un confrère titulaire. En revanche, la présence d’un avocat est exclue.

La convention de rupture

A l’issue des entretiens, l’employeur et le salarié formalisent une convention de rupture. Celle-ci définit les conditions du divorce noir sur blanc, notamment le montant de l’indemnité spécifique de rupture et la date de fin du contrat de travail. Un formulaire, à saisir en ligne et à imprimer, est disponible sur : www.teleRC.travail.gouv.fr.

Le délai de réflexion

A compter de la signature de la convention, chacune des parties dispose pendant 15 jours calendaires d’une faculté de rétractation. Ce délai permet de faire le point et de revenir sur une décision qui aurait pu être prise hâtivement. La partie qui souhaite alors faire marche arrière doit adresser à l’autre partie une lettre de rétractation sans devoir justifier d’un quelconque motif. La rétractation interrompt la procédure.

L’homologation

Si à l’issue du délai de réflexion aucune des parties ne s’est manifestée, la convention de rupture doit être adressée à l’unité territoriale de la Direccte (direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi). Cette administration a 15 jours pour instruire le dossier et vérifier que les conditions de la rupture conventionnelle ont bien été respectées, notamment la liberté de consentement des parties. A défaut de réponse dans les 15 jours, l’homologation est réputée acquise. Si la rupture conventionnelle n’est pas validée, le contrat de travail n’est pas rompu et continue de s’exécuter dans les conditions habituelles.

La rupture

La date de rupture du contrat de travail, fixée dans la convention, ne peut intervenir avant le lendemain du jour de l’homologation. Il est donc indispensable de tenir compte du délai de rétractation (15 jours calendaires) et du délai d’instruction par la Direccte (15 jours ouvrables).

COMBIEN ÇA COÛTE ?

L’indemnité de rupture

L’employeur doit verser au salarié une indemnité spécifique de rupture dont le montant doit être au moins égal à l’indemnité conventionnelle de licenciement. Le salarié peut tenter de négocier un montant plus avantageux. (voir tableau ci-dessous).

Le forfait social

La loi de financement de la Sécurité sociale pour 2013 a modifié le régime social des indemnités de rupture, lesquelles échappaient aux cotisations sociales. Depuis le 1^er janvier 2013, elles sont soumises à un forfait social de 20 % à la charge de l’employeur.

QUELS SONT LES AVANTAGES ?

Pour le salarié

La rupture est moins violente qu’un licenciement, lequel peut être mal vécu. En outre, le salarié ne quitte pas son emploi sans garanties financières puisqu’il a droit à une indemnité spécifique de rupture ainsi qu’aux allocations de chômage.

Pour l’employeur

Les démarches à effectuer sont simples, rapides et fluides par rapport à la complexité d’une procédure de licenciement. De plus, le risque d’un contentieux prud’homal est fortement réduit (mais pas nul) en raison du caractère consensuel de la rupture.

L’ABC… l’essentiel pour mieux comprendre

12 conseils pour désamorcer les conflits

Pour maintenir la cohésion de votre équipe, vous devez, en tant que chef d’entreprise, traquer les situations conflictuelles susceptibles de miner l’ambiance et la qualité du travail.

DÉTECTEZ LES SIGNES AVANT-COUREURS

La préparatrice ne dit plus bonjour à l’adjointe ; entre elles, la courtoisie n’est plus de mise. L’un de vos employés se renferme et paraît désinvesti. Le stagiaire de 6^e année fait constamment la tête depuis plusieurs jours. Tous ces signes sont révélateurs d’un problème que vous ne pouvez ignorer. Dans ces cas-là, il est inutile de collectionner les signaux d’alerte pour réagir. Les phénomènes d’accumulation risquent d’engendrer des réactions disproportionnées par l’effet de la goutte d’eau qui fait déborder le vase. Excédé, vous risquez de perdre votre sang-froid et de vous emporter. Mieux vaut désamorcer un conflit latent dès les premiers signes.

DÉCLENCHEZ UN ENTRETIEN

Un des objectifs primordiaux du manager est de cerner la cause des problèmes relationnels au sein de son équipe. Pour y parvenir, il doit poser différentes questions au salarié : « J’ai constaté que vous prenez vos distances, que se passe-t-il ? » Plutôt que d’insister sur ce qui ne va pas (« Vous n’êtes pas aimable »…), le manager projettera le comportement attendu (« Dire bonjour et saluer l’ensemble de l’équipe »…).

Michel Lora, dirigeant de Gii (Groupe Intervention Innovation), préconise la technique du « pitonnage ». Elle consiste à poser au salarié une question ouverte. Par exemple : « Qu’est-ce qu’il vous faudrait pour avoir des relations sereines avec tel collaborateur ? »

Pour s’assurer que le salarié répond avec franchise, l’employeur validera sa réponse en la reformulant. Une hésitation du salarié serait révélatrice d’autres raisons non exprimées. L’employeur fermera petit à petit le champ de ses questions jusqu’à obtenir un « oui » franc et identifier la cause réelle du conflit. Ce dialogue donnera au salarié la possibilité de s’exprimer et de proposer des solutions. Le manager retiendra celles qui lui paraissent satisfaisantes, réalistes et atteignables.

RECADREZ

Si des relations fluides ne sont pas rétablies après l’entretien, le manager passera à l’étape du « recadrage ». Il rappellera au salarié les valeurs incontournables de l’entreprise et ses règles de fonctionnement. Si le collaborateur persiste à maintenir une attitude conflictuelle, l’employeur durcira son discours et préviendra le salarié qu’il s’expose à des mesures plus radicales, par exemple un avertissement : il s’agit d’une sanction disciplinaire formulée par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge. Selon Michel Lora, dirigeant de l’organisme de formation en communication et management (Gii) « la menace de sanctions est nécessaire lorsque le collaborateur ne modifie pas son comportement. Car un mauvais exemple impuni va créer un précédent dans l’entreprise, avec le risque d’aboutir à une crise d’autorité de l’employeur ».

DÉPASSIONNEZ LE CONFLIT

Gardez une attitude contenue et mesurée, sans paraître émotionnellement affecté. Dans une situation de conflit, il faut sortir du « triangle dramatique » dans lequel les protagonistes s’enferment en suractivant les sources de désaccord. Les critiques et les plaintes entretiennent le conflit sans le résoudre.

MONTREZ L’EXEMPLE

Qu’il s’agisse de la relation avec les clients, les fournisseurs, les collègues, les confrères (plutôt que les concurrents !), une attitude non conflictuelle est une valeur de l’entreprise et un marqueur de son mode de fonctionnement. C’est même un phénomène contagieux qui se propage à l’ensemble des dimensions de l’entreprise.

Et celui qui donne le ton est le chef d’entreprise. Le titulaire ne peut pas espérer une attitude positive de ses salariés si lui-même véhicule des paroles et des attitudes toxiques.

Ce qui exige de savoir se remettre en question : est-ce que je crée des conditions psychologiques et relationnelles favorables ? est-ce que je dirige mon équipe dans un climat positif, dans lequel mes collaborateurs prennent plaisir à agir, à apprendre et à partager ?…

DÉSAMORCEZ DÈS LE CONTRAT DE TRAVAIL

Le contrat est le socle de la collaboration entre le salarié et l’employeur. Sa rédaction doit être particulièrement soignée, car tout ce qui est expressément formalisé s’impose aux deux parties. D’où l’importance de « cadrer » au plus juste la relation de travail, afin d’anticiper d’éventuels points d’accrochage qui pourraient ensuite se transformer en conflits. N’hésitez pas à aborder les sujets épineux tels que la modification des horaires de travail, les conditions de participation au service de garde, le recours aux heures complémentaires pour les salariés à temps partiel, et aux heures supplémentaires pour les salariés à temps plein.

L’une des clauses du contrat est floue ? Mieux vaut prendre les devants et l’éclaircir.

INSTAUREZ DES MOMENTS DE DÉTENTE

Une ambiance conviviale renforce la cohésion relationnelle. C’est pourquoi, au-delà des relations purement contractuelles, cet aspect humain intangible nécessite l’investissement de l’employeur. Par exemple, il est bon d’organiser une fois par an un repas, une sortie culturelle ou sportive avec son équipe. Vous pouvez aussi fêter à l’officine quelques dates : offrir des brins de muguet pour la Fête du travail, déboucher le champagne en début d’année, partager une galette des rois pour l’épiphanie, etc. Ce sont autant de moments récréatifs qui permettent de s’extraire du travail pour partager un moment convivial.

DOSEZ VOTRE AUTORITÉ

Le lien de subordination place le salarié sous l’autorité et les ordres de son employeur, lequel détient le pouvoir de direction et d’organisation de l’entreprise. Cette autorité est toutefois à doser. Car toute relation de travail est faite de concessions réciproques qui exigent d’adapter le droit à la pratique. Si votre adjointe est arrangeante et ne rechigne pas à vous dépanner, notamment pour assurer les gardes du dimanche, vous avez intérêt à lui renvoyer l’ascenseur. Sinon, elle risque de se montrer moins conciliante la prochaine fois que vous aurez besoin d’un service…

RESTEZ CONFRATERNEL

La confraternité est une obligation déontologique. Elle s’applique aux pharmaciens confrères mais aussi aux rapports entre pharmaciens travaillant dans la même officine. A cet égard, l’article R. 4235-35 du Code de la santé publique indique : « les pharmaciens doivent traiter en confrères les pharmaciens placés sous leur autorité… ». Une attitude confraternelle sous-tend un respect professionnel, indépendamment du lien hiérarchique issu du contrat de travail.

ACCEPTEZ LA CRITIQUE

La liberté d’expression du salarié peut inclure la critique dès lors qu’elle est formulée sans excès et a fortiori si elle s’inscrit dans une démarche constructive. Le seul fait de donner son avis ne constitue pas une faute que l’employeur peut sanctionner.

Le salarié ne peut toutefois pas abuser de cette liberté en tenant des propos injurieux, diffamatoires ou excessifs à l’égard de son employeur ou des autres salariés. Tenir des propos insultants ou dégradants à l’encontre de son employeur ou de ses autres collègues de travail peut constituer un motif de licenciement.

RÉGLEZ VOS CONFLITS INTÉRIEURS

« A chaque fois qu’un problème avec quelqu’un ou avec une situation nous affecte, cela révèle une souffrance latente. L’autre, que nous rendons responsable, n’est que le messager de cette souffrance réactivée », explique Michel Lora de Gii. Plutôt que de rendre l’autre responsable (« il faut qu’il change pour ne plus revivre cette situation conflictuelle »), le vrai travail à faire est avant tout sur soi.

ÉVITEZ LES CONFLITS D’INTÉRÊTS

Dans les petites structures, les relations de travail peuvent être parasitées par des liens familiaux, notamment lorsque le conjoint de l’employeur intervient dans le fonctionnement de l’entreprise. En cas de différend entre son conjoint et un salarié, le titulaire va naturellement privilégier son conjoint, ce qui mettra à mal son objectivité en raison du conflit d’intérêt manifeste.

CAS N° 3

La transaction

Florence licencie l’un de ses employés. Au cours de la procédure, celui-ci fait valoir un défaut de paiement d’heures supplémentaires. Outre leur régularisation, il réclame un montant indemnitaire supplémentaire, sous peine de poursuites devant les prud’hommes.

DANS QUELLES SITUATIONS ?

Lorsqu’au cours de la rupture du contrat de travail un litige persiste ou fait surface, le risque de devoir le régler devant les tribunaux est important. Afin d’éviter un tel contentieux, les parties peuvent d’elles-mêmes conclure une transaction mettant fin au désaccord.

QU’EST-CE QU’UNE TRANSACTION ?

C’est un accord intervenant nécessairement après la rupture du contrat de travail. La transaction repose sur des concessions réciproques des deux parties :

• L’employeur : il consent au salarié un avantage financier sous forme d’une indemnité transactionnelle.

• Le salarié : il renonce à toute contestation ultérieure devant les prud’hommes.

La transaction n’est pas un mode de rupture du contrat de travail.

A cet égard, il ne faut pas la confondre avec la rupture conventionnelle (voir tableau page 13). La transaction est un moyen de régler un litige dans un contexte de rupture du contrat de travail.

QUELLE EST LA PROCÉDURE ?

Quel formalisme ?

Conclure un accord écrit, signé et daté n’est pas obligatoire, mais vivement conseillé pour des raisons évidentes de preuves. Selon la jurisprudence, l’écrit est un moyen de preuve et non une condition de validité. Il est également recommandé de bien définir le désaccord à l’origine de la transaction et la nature des concessions réciproques.

Quand transiger ?

Pour être valable, une transaction ne peut être conclue qu’une fois la rupture du contrat matérialisée.

Une transaction ne peut par exemple être établie lors de l’entretien préalable au licenciement.

La notification du licenciement par lettre recommandée avec accusé de réception demeure indispensable avant de conclure une transaction.

Si Florence ne respecte pas cette chronologie, son

employé pourrait par la suite obtenir l’annulation de la transaction.

Qui encadre la procédure ?

L’employeur et le salarié peuvent s’affranchir de toute intervention extérieure et conclure une transaction de gré à gré.

Ils peuvent également mandater un tiers (un avocat, un représentant syndical ou toute autre personne de leur choix) pour conclure en leur nom une transaction.

Comment déterminer l’indemnité transactionnelle ?

Par principe, l’indemnité transactionnelle est une concession cédée par l’employeur. Son montant doit être au moins égal aux indemnités dues au salarié, auxquelles s’ajoute une somme versée en contrepartie de l’abandon de toute poursuite devant le conseil des prud’hommes.

Si l’indemnité est dérisoire, le salarié pourra la contester devant les tribunaux.

Par exemple, les transactions suivantes ont été considérées comme insuffisantes :

– versement de 2 286 € alors que le salarié avait droit à 1 905 € d’indemnité de licenciement (Cour de cassation du 19/2/1997) ;

– transaction de 765,25 € considérée comme « dérisoire » par les juges (Cour de cassation du 28/11/2000) ;

– une indemnité transactionnelle inférieure à l’indemnité minimale à laquelle le salarié avait droit de façon certaine (Cour de cassation du 13/10/1999).

QUELS SONT LES EFFETS DE LA TRANSACTION ?

Selon l’article 2052 du Code civil, « la transaction a, entre les parties, l’autorité de la chose jugée en dernier ressort ». En clair, une transaction a la même portée qu’une décision judiciaire définitive. Son contenu ne peut plus faire l’objet d’une contestation en justice par l’une des parties l’ayant signée. La transaction a cependant une portée limitée à son objet. En d’autres termes, le salarié conserve la possibilité de poursuivre l’employeur sur d’autres points.

QUELS SONT LES AVANTAGES ?

Pour le salarié

Il obtient rapidement une somme d’argent sans devoir attendre une décision judiciaire.

C’est un gain de temps et d’énergie.

Pour l’employeur

Il obtient la garantie de ne pas être assigné devant les prud’hommes sur le point de désaccord à l’origine de la transaction. Le risque d’être condamné par les tribunaux à verser une somme plus importante que l’indemnité transactionnelle est ainsi écarté.

CAS N° 4

La conciliation

La préparatrice de Claire a démissionné dans une ambiance tendue. Dix mois après son départ, la titulaire est assignée devant les prud’hommes pour défaut de paiement de la clause de non-concurrence. Elle est convoquée à l’audience de conciliation.

DANS QUELLES SITUATIONS ?

La conciliation intervient lorsqu’un litige est porté devant les tribunaux. Une fois que le salarié a saisi le conseil de prud’hommes, l’employeur reçoit une convocation à l’audience de conciliation. Cette convocation lui indique le lieu, le jour, l’heure de la séance de conciliation ainsi que les demandes du salarié.

QU’EST-CE QUE LA CONCILIATION ?

L’audience de conciliation a pour but de mettre fin au litige en trouvant une solution amiable. Lorsque c’est le cas, la procédure est interrompue et ne passe pas en jugement. Lorsqu’elle échoue, la procédure se poursuit.

QUELLE EST LA PROCÉDURE ?

Faut-il être présent ?

L’article R. 5143-1 du Code du travail précise que les deux parties doivent se rendre en personne à l’audience de conciliation. Elles peuvent toutefois se faire représenter à condition de justifier d’un motif légitime d’absence : un empêchement lié à l’état de santé, à l’éloignement géographique ou à des contraintes professionnelles. La notion du motif légitime n’étant pas précisée par les textes, les juges apprécient au cas par cas.

Par qui se faire représenter ?

L’employeur, tout comme le salarié, peuvent se faire représenter par :

– un avocat ;

– un salarié ou un employeur appartenant à la même branche d’activité ;

– un délégué d’une organisation syndicale ;

– son conjoint, concubin ou partenaire lié par un Pacs.

Un seul représentant par partie est autorisé.

En pratique, si Claire se fait représenter à l’audience de conciliation, elle doit délivrer à la personne qui s’y rend à sa place un pouvoir écrit et signé (mandat). Si elle choisit comme représentant un avocat, cette formalité n’est pas requise. Par ailleurs, Claire peut se rendre en personne à l’audience, mais néanmoins se faire assister (par les mêmes personnes citées ci-dessus) par un avocat. Il est possible de recourir à plusieurs assistants.

COMBIEN ÇA COÛTE ?

Les frais de procédure

La procédure prud’homale entraîne actuellement le paiement d’un droit de timbre de 35 € à la charge de la personne qui saisit la juridiction (à partir du 1^er/01/2014, il sera supprimé). Cette contribution peut être payée en ligne sur le site www.timbre.justice.gouv.fr. Dans le cas exposé, cette somme sera payée par la préparatrice puisque c’est elle qui a enclenché la procédure. Si elle obtient gain de cause, elle pourra demander à la partie adverse de lui rembourser les 35 € engagés.

Les frais d’avocat

L’assistance d’un avocat n’est pas obligatoire. Toutefois, le droit du travail est complexe : c’est un millefeuille de textes issus du Code du travail, de la jurisprudence et de la convention collective applicable à la branche. Les compétences d’un avocat s’avèrent utiles pour développer des arguments juridiques et construire la défense de la partie attaquée. Si Claire choisit cette option, elle doit savoir que les avocats déterminent librement leurs honoraires, lesquels sont variables et fluctuent en fonction notamment de la notoriété des cabinets d’avocats.

QUEL EST LE RÉSULTAT DE LA CONCILIATION ?

Des concessions réciproques

Lors de l’audience, le bureau de conciliation – composé d’un conseiller salarié et d’un conseiller employeur – s’efforce d’amener l’employeur et le salarié à conclure un accord. En général, si l’employeur est en tort, il consent à accorder au salarié une certaine somme au titre de dommages et intérêts. En contrepartie, le salarié s’engage à renoncer à son action en justice en y mettant fin. L’employeur ne peut donc se contenter d’accorder au salarié ce à quoi, en tout état de cause, il avait droit. Il doit aller au-delà. En pratique, Claire devra verser l’indemnité de non-concurrence, à laquelle s’ajoutera une somme au titre de réparation du défaut de paiement. Cette indemnité supplémentaire, en réparation du préjudice subi, sera négociée lors de la conciliation avec les conseillers prud’homaux.

Le PV de conciliation

Si les parties parviennent à s’entendre, le bureau de conciliation rédige un procès-verbal de conciliation qui formalise les engagements respectifs de l’employeur et du salarié. En cas d’échec de la conciliation, les conseillers prud’homaux rédigent un procès-verbal de non-conciliation et les parties seront convoquées devant le bureau de jugement.

QUELS SONT LES AVANTAGES DE LA CONCILIATION ?

Elle permet de mettre fin au litige avant son jugement. Lorsque les éléments du dossier sont fragiles et contestables, mieux vaut trouver un accord. Chacune des parties consent alors un avantage au profit de l’autre. Une telle transaction permet d’éviter un long procès dont l’issue est incertaine, avec le risque pour l’employeur d’alourdir la facture à payer. Mais, dans la pratique, la conciliation échoue neuf fois sur dix.

Ce qu’il faut retenir

• La médiation

C’est un processus amiable de résolution des conflits qui prévoit l’intervention d’une personne extérieure, le médiateur. Sa mission ne consiste pas à juger les protagonistes mais à les aider à renouer le dialogue et à trouver une solution pacifique, constructive, et durable. Entamer une médiation, c’est se donner la possibilité de sortir d’un conflit par le haut.

• La rupture conventionnelle

C’est une forme de rupture professionnelle par consentement mutuel au terme de laquelle l’employeur et le salarié définissent les modalités de leur séparation. Le caractère consensuel permet de réduire le risque de contentieux devant les prud’hommes. Enclencher une rupture conventionnelle, c’est faire le choix de se séparer à l’amiable.

• La transaction

C’est un accord qui permet, sans passer devant le tribunal, de régler un litige dans un contexte de rupture du contrat de travail. Pour être valable, la transaction doit reposer sur des concessions réciproques. L’employeur consent au salarié une indemnité transactionnelle. En contrepartie, le salarié renonce à toute contestation ultérieure devant les prud’hommes.

• La conciliation

C’est l’étape de la procédure prud’homale qui précède la phase de jugement. L’audience de conciliation a pour but de mettre fin au litige en trouvant une solution amiable. Mais, dans la majorité des cas, elle échoue. Par rapport aux autres modes de règlement des conflits, la tentative de conciliation n’est pas choisie par les parties mais subie. Elle intervient alors que l’engrenage judiciaire est lancé.

POUR APPROFONDIR

Résolution du cas n° 1

Le titulaire propose aux deux adjointes d’avoir recours à la médiation. Le médiateur rencontre les deux adjointes et les laisse s’exprimer sur leur vision du conflit avec leur collègue. Il essaie notamment de faire dire à chacune quelle est sa vision de sa « place » et de la « place » de l’autre dans l’officine.

A l’issue des réunions individuelles, le médiateur convoque une première réunion plénière. Les deux adjointes ont pour la première fois la possibilité d’exprimer pleinement leur ressenti sans être interrompue, et sans craindre la réaction du titulaire, passablement exaspéré. Elles ont aussi l’obligation d’écouter l’autre, jusqu’au bout, sans l’interrompre.

Rapidement, la médiation laisse apparaître un malentendu sur les raisons pour lesquelles la nouvelle adjointe a été recrutée par le titulaire : l’adjointe en fin de carrière a le sentiment que le titulaire va la faire partir dès que sa nouvelle collègue sera « à pied d’œuvre », et la nouvelle adjointe a le sentiment que l’ancienne voulait absolument qu’elle soit remerciée avec la fin de sa période d’essai, et fait tout pour la pousser à la faute, alors qu’elle a besoin de son emploi, elle qui élève seule ses deux enfants.

Le médiateur choisit alors, avec les deux adjointes, de faire intervenir le titulaire. Une nouvelle réunion plénière est envisagée : lors de celle-ci, le titulaire prend conscience des craintes des deux adjointes. Il explique quels sont les chiffres et objectifs de l’officine, expose qu’il a le projet de se consacrer personnellement à d’autres activités que la seule gestion de l’officine et qu’il a donc besoin d’avoir des adjointes compétentes et de qualité à ses côtés. La phase de construction de l’accord peut débuter…

A l’issue du travail de recherche de solutions, il est retenu une réorganisation des plannings, et surtout une répartition plus claire des tâches personnelles de chacune : à l’une, le soin de superviser la formation et l’encadrement des préparateurs, à l’autre, de suivre des formations pour les activités spécialisées que le titulaire veut organiser.

En fin de médiation, la plus jeune adjointe évoque un projet qui lui plairait : aider le titulaire à mettre en place un site Internet dans la pharmacie. Voilà un projet qui donnera à chacune une place bien définie… Il est convenu d’y réfléchir sérieusement.

Avec l’aide de Lionel Jacqueminet, avocat

Le rôle du médiateur

1. Coordonner les échanges.

2. Dépassionner le conflit.

3. Vérifier que les parties s’écoutent et se comprennent.

4. Lever les malentendus et les éventuels préjugés.

5. Aider les parties à imaginer le plus grand nombre de solutions possibles.

6. Amener les parties à choisir la solution optimale permettant de mettre fin au litige.

Carnet d’adresses

• L’association nationale des médiateurs : www.anm-mediation.com

• L’association des médiateurs européens : www.mediateurseuropeens.org

• La Fédération nationale des centres de médiation : www.cnpm-mediation.org

• La Chambre professionnelle de la médiation et de la négociation : www.unam-csm.com.

Un sésame pour se séparer

Selon la jurisprudence, de simples tensions avec un salarié ne sont pas suffisantes pour justifier son licenciement. Mais, dans une petite structure comme la pharmacie, les difficultés relationnelles peuvent rapidement dégrader l’ambiance de travail et se propager au reste de l’équipe. Dans le cas de Laurence, la rupture conventionnelle peut être une solution pour sortir de cette impasse.

Comment comptabiliser le délai de réflexion ?

Il démarre le lendemain de la date de signature de la convention de rupture et prend fin 15 jours plus tard. La notion de jours calendaires implique que chaque jour de la semaine soit comptabilisé. Par exemple, pour une convention de rupture signée le 1^er septembre, le délai de rétractation expire le 16 septembre à minuit.

QUELLES INDEMNITÉS DE RUPTURE À L’OFFICINE ?

Salariés non cadres et assimilés (coef. ≤ 330)

– De 1 à 10 ans d’ancienneté : 2/10 de mois par année de présence à l’officine

– Au-delà de 10 ans d’ancienneté : 3,34/10 de mois par année de présence, à compter de la 11e année

Salariés cadres (coef. > 330)

– De 1 à 5 ans d’ancienneté : 2/10 de mois par année de présence

– Au-delà de 5 ans et jusqu’à 15 ans d’ancienneté : 3/10 de mois par année de présence

– Au-delà de 15 ans d’ancienneté : 5/10 de mois par année de présence, à compter de la 16^e année

POUR APPROFONDIR

La rupture conventionnelle est-elle valable dans un contexte tendu ?

Le consentement de l’employeur et du salarié est le pilier de la rupture conventionnelle. Ce principe peut être en cause lorsqu’un litige oppose l’employeur et le salarié au moment de la signature de la convention de rupture : doit-on considérer que le différend affecte la liberté de consentement de l’une des parties ? Dans un arrêt rendu le 23 mai 2013 (n° 12-13.865), la chambre sociale de la Cour de cassation a tranché cette question et admis qu’un contexte conflictuel ne remettait pas automatiquement en cause la validité de la rupture dès lors qu’aucune pression ou menace n’a été exercée. En cas de doute, il revient au juge de vérifier, au cas par cas, l’existence de telles pressions pour apprécier si le consentement a été ou non donné librement. Par cet arrêt, la Cour de cassation n’a pas voulu restreindre le champ d’application de la rupture conventionnelle.

3 questions avant d’adresser un avertissement

1 La décision permettra-t-elle d’améliorer les comportements vis-à-vis du problème en cause ?

2 Comment la décision sera-t-elle ressentie par l’ensemble des collaborateurs ?

3 Aurais-je pris la même décision devant les mêmes faits commis par un autre ?

Source : « Social pratique » n° 590, 10 mai 2012.

Recadrer un collaborateur : quelle attitude adopter ?

A ne pas faire

• Prendre à partie le collaborateur devant le reste de l’équipe.

• Laisser éclater sa colère et exprimer ses émotions.

• Focaliser sur ce qui ne va pas.

• Fermer la discussion avec un simple rappel à l’ordre.

• Justifier ses décisions.

• Poser un ultimatum pour corriger la situation.

• Ignorer les efforts du collaborateur qui est rentré dans le droit chemin.

A faire

• Organiser sans tarder un entretien individuel de recadrage.

• Garder une attitude neutre et contenue.

• Expliquer au collaborateur ce qu’on voudrait qu’il soit.

• Prendre le temps d’écouter, ouvrir le dialogue et s’adapter à son interlocuteur.

• Expliquer ses décisions.

• Fixer des objectifs pour améliorer la situation.

• Féliciter le collaborateur qui a su « rectifier » le tir.

Les attitudes toxiques au travail

Le pessimisme, la jalousie, la défiance, la critique systématique et la rumination sont les ingrédients générateurs et accélérateurs de conflits qui peuvent faire imploser une équipe, surtout dans les petites structures comme les pharmacies.

Une attitude négative au travail peut-elle justifier un licenciement ?

Non, a répondu le conseil de prud’hommes de Cannes dans une décision rendue le 26 juillet 2012. Dans cette affaire, la direction d’un hôtel Sofitel reprochait à une salariée son manque d’amabilité et son attitude désobligeante vis-à-vis de la clientèle.

Après avoir obtenu l’accord du ministère de l’Emploi, la direction de l’hôtel avait licencié pour faute la salariée, par ailleurs déléguée CGT. La salariée avait porté le litige devant le tribunal administratif puis devant les prud’hommes. Le premier a annulé la décision du ministère, jugeant qu’une attitude négative est peut-être fautive dans la restauration mais ne justifie pas un licenciement.

Le second a condamné l’employeur à verser à la salariée 115 000 euros de dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse.

Les catalyseurs de conflits

• Une ambiance générale morose ;

• Des tensions économiques sur le marché ;

• Un projet de cession et de rachat de l’entreprise.

Ces trois ingrédients créent des conditions explosives.

Critiquer son employeur sur Facebook est risqué

Dans plusieurs affaires récemment jugées, des salariés avaient posté sur le réseau social des propos injurieux et dénigrants envers leur hiérarchie. Licenciés, ils ont à chaque fois plaidé le caractère strictement privé de leurs échanges. A plusieurs reprises, les magistrats n’ont pas suivi cette argumentation car les propos étaient partagés sur des pages accessibles aux « amis d’amis », permettant un accès ouvert à de nombreuses personnes. C’est également la position retenue par la cour d’appel de Versailles qui a déclaré que « Facebook est un espace public et que la liberté d’expression y est donc restreinte ».

Trouver vite un accord

Dans le cas exposé, Florence a intérêt à transiger a minima sur la somme due au titre des heures supplémentaires majorées. Si l’affaire était portée devant les prud’hommes, Florence risquerait une condamnation pénale pour travail dissimulé, en plus du rappel de salaires. Les heures supplémentaires et leurs majorations doivent impérativement figurer en tant que telles sur les bulletins de paye et faire l’objet d’un paiement dans les règles. La chambre sociale de la Cour de cassation est très sévère vis-à-vis des employeurs qui outrepassent la législation du travail. Pour Florence, la note pourrait être salée ! Mieux vaut qu’elle trouve un accord financier avant un éventuel engrenage judiciaire.

L’avis de l’expert GUILLAUME FALLOURD, avocat

« Réglez les indemnités dues en une seule fois »

Pour être valable, la transaction doit-elle être validée par le juge ? « Non, il n’y a aucune obligation de faire homologuer la transaction, ni d’ailleurs aucun réel intérêt à le faire, à moins que celle-ci ne prévoie un paiement échelonné des indemnités. Dans cette hypothèse, l’homologation permettrait au salarié de détenir un titre exécutoire contre son employeur et de s’assurer de l’exécution de la transaction. Notons que l’employeur proposera en pratique de régler les indemnités dues en une seule fois au salarié. »

Cas pratique

Au moment de la rupture, la préparatrice a retrouvé un poste en dehors du périmètre géographique fixé dans la clause de non-concurrence. La préparatrice ayant démissionné, Claire n’a pas jugé utile de lui verser l’indemnité de non-concurrence prévue dans son contrat. Mais la pharmacienne ne pouvait s’exonérer de ce versement, sauf si elle avait pris le soin, dès la conclusion de la clause, de la limiter à certains cas de rupture et ainsi d’exclure la démission de Claire. La demande de la préparatrice est entièrement fondée. Elle détient tous les arguments pour obtenir gain de cause. La titulaire a tout intérêt à trouver un terrain d’entente lors de la conciliation.

L’avis de l’expert Lionel Jacqueminet, avocat

« Le temps imparti pour la conciliation est insuffisant »

Pourquoi, la plupart du temps, la conciliation échoue ? « Le plus souvent, lors de la conciliation prud’homale, les dossiers et les parties ne sont pas prêts : le demandeur a listé ses demandes mais par forcément ses arguments, et le défendeur ne se soucie pas encore concrètement du dossier. Au final, les parties ne viennent pas à l’audience dans l’esprit de trouver une solution négociée. Par ailleurs, le temps imparti pour la conciliation n’est pas suffisant : les parties ne disposent que de quelques minutes. Enfin, la confidentialité n’est pas acquise : tout ce qui est échangé devant la formation de conciliation peut éventuellement être réutilisé. Ces freins font que plus personne ne compte sur l’audience de conciliation pour concilier. Cette audience sert seulement à faire un premier point du dossier, prendre contact avec le contradicteur, et éventuellement, en sortant de l’audience, commencer à discuter de ce qui pourrait servir de base à un accord futur. »

Un barème forfaitaire

Prévu par la loi de sécurisation de l’emploi, un décret publiée au Journal officiel du 7 août dernier précise les montants de l’indemnité de conciliation. Cette somme déterminée en fonction de l’ancienneté du salarié est censée favoriser l’étape de conciliation et éviter aux parties de passer en phase de jugement.

4 conseils pour maintenir la paix dans votre entreprise

1 MONTREZ L’EXEMPLE

Dans une petite structure comme une officine, le titulaire est celui qui incarne les valeurs de l’entreprise. Une attitude non conflictuelle est un mode de fonctionnement que le chef d’entreprise est le premier à instaurer. Aucun employeur ne peut espérer une attitude positive de ses salariés si lui-même véhicule des paroles et des attitudes toxiques.

2 DÉMINEZ LE TERRAIN DÈS LA CONCLUSION DU CONTRAT DE TRAVAIL

Dès la conclusion du contrat de travail, il est important de poser les bases de la relation de travail afin d’anticiper d’éventuels points d’accrochage qui pourraient ensuite se transformer en conflits. N’hésitez pas à aborder les sujets épineux tels que la modification des horaires de travail, les conditions de participation au service de garde, etc.

3 SOYEZ ATTENTIF AUX SIGNAUX D’ALERTE

Lorsqu’un conflit est latent, mieux vaut le désamorcer avant qu’il ne prenne de l’ampleur. La stratégie consistant à ignorer les problèmes est contre-productive. Un des objectifs primordiaux du manager est de cerner la cause des problèmes relationnels qui peuvent se poser au sein de son équipe. Pour cela, il est nécessaire de prêter attention aux modifications de comportement de ses collaborateurs.

4 RECADREZ LES ÉLÉMENTS PERTURBATEURS

Si un salarié persiste à maintenir une attitude conflictuelle, rappelez-lui qu’il s’expose à un avertissement. Il s’agit d’une sanction disciplinaire formulée par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge.