Fusion d’officines : écoutez vos équipes !

Mener à bien un regroupement d’officines ne va pas de soi, surtout sur le plan managérial. Fusionner deux pharmacies, c’est aussi réunir deux histoires, deux façons de travailler, deux cultures, parfois même, deux visions du métier et, surtout, deux équipes. Équipes qui ne manqueront pas de poser des questions, d’exprimer des inquiétudes, voire des résistances.

« Quand on veut fusionner deux structures, c’est toujours pour du mieux : élargir le périmètre de compétences et créer un environnement plus agréable pour l’ensemble des équipes », estime Arnaud Cinturel, titulaire de la pharmacie du Manoir, à Isneauville (Seine-Maritime) et créateur de la chaîne YouTube LePharmaPreneur. Certes, encore faut-il que les collaborateurs adhèrent pleinement au projet…

Donner du sens

« Le ou les titulaires doivent écouter, à la fois collectivement et individuellement, les craintes exprimées et y répondre en donnant du sens à la fusion en cours, en expliquant ce qui la motive. L’objectif est de rassurer les collaborateurs », conseille Julia Di Luca, experte en management et stratégie officinale, fondatrice et présidente de la société Ysop, qui accompagne les pharmaciens dans la gestion et le développement de leur officine. La fusion doit d’ailleurs être annoncée le plus tôt possible afin que « cela ne parvienne pas aux oreilles des collaborateurs par une autre source, et selon la même temporalité auprès des deux équipes », précise notre interlocutrice.

Il s’agit avant tout de faire passer « la vision du/des titulaire(s), le cap fixé mais aussi l’intérêt de ce regroupement et ses bénéfices », souligne Arnaud Cinturel. Et cette présentation ne doit pas être purement informative : « Dès le départ, il faut impliquer tout le monde dans la définition du projet », indique Patrick Sedillo, à la tête de Sedillo Conseil, cabinet spécialisé en management. Si, par exemple, les entretiens pharmaceutiques sont appelés à occuper une place plus importante au sein de l’officine, il sera essentiel de clarifier la contribution de chacun. « L’équipe doit se sentir concernée, pas juste informée », développe notre interlocuteur.

Qui fait quoi ?

L’un des principaux chantiers d’un regroupement d’officines réside dans la redéfinition des rôles et des responsabilités. Après la fusion, certains postes risquent de se retrouver en doublon, tandis que d’autres collaborateurs peuvent éprouver des difficultés à adhérer au projet ou à se positionner dans le nouveau modèle défini. À ce stade, l’écoute du titulaire est déterminante : « Un titulaire qui n’est pas suffisamment clair sur ses projets et à l’écoute des interrogations et des craintes de sa nouvelle équipe peut provoquer des démissions », prévient Julia Di Luca. Raison pour laquelle « chaque collaborateur devra être reçu individuellement, à la fois pour répondre à ses questions et pour faire le point sur ses motivations au sein de la nouvelle structure », détaille-t-elle. Si doublon il y a, « ce sera l’occasion pour certains de trouver une nouvelle place, de se révéler », fait remarquer Patrick Sedillo. Quoi qu’il en soit, « il faut transformer ce projet en réelle opportunité pour que chacun s’y retrouve, se sente motivé et développe un sentiment d’appartenance à cette nouvelle entité », poursuit notre interlocuteur. Mais il faut également « accepter que tous n’adhèrent pas pleinement au nouveau modèle », tempère Arnaud Cinturel.

Briser la glace et harmoniser les pratiques

Sur le plan humain, fusionner deux équipes représente un véritable challenge. D’où l’importance de « briser la glace le plus vite possible, de mettre en place des moments d’échanges conviviaux (soirée d’intégration, repas à l’extérieur, petit déjeuner à l’officine, ateliers de “team building”, etc.) », estime Julia Di Luca. De son côté, Patrick Sedillo recommande de faire travailler les collaborateurs issus des deux pharmacies en binôme, y compris, pourquoi pas, sous la forme de mentorat. Évidemment, « il ne s’agit pas d’appliquer l’un des deux modèles mais de coconstruire une nouvelle dynamique commune, validée par les collaborateurs », souligne Julia Di Luca.

Qualité de service

Comment savoir si la fusion est réussie ? Les premiers indicateurs se mesurent au bien-être et à la motivation de chacun, à l’ambiance générale et à la qualité de service offerte aux patients – à qui le projet devra également être expliqué. « Si les choses ne se passent pas bien, les départs vont s’enchaîner et certains patients feront part de leur déception au titulaire », explique Julia Di Luca. Cette dernière conseille d’ailleurs de porter une attention particulière aux 100 premiers jours, période décisive pour installer la confiance et assurer la cohésion. Une fusion bien gérée est avant tout une fusion bien préparée, fondée sur le dialogue, la transparence et la valorisation des équipes.

L’expertise managériale comme levier de réussite

Se faire accompagner par un expert du management « apporte une méthodologie pour aborder sereinement la fusion, étape par étape, et une neutralité de point de vue. L’objectif est, notamment, de comprendre comment les membres de l’équipe, titulaire(s) compris, “fonctionnent” : quels sont leurs atouts, leur comportement, leurs résistances, leurs freins ou leurs croyances limitantes. Cela permet d’orchestrer toutes ces particularités pour garantir au mieux la réussite de la fusion », explique Patrick Sedillo, de Sedillo Conseil, cabinet spécialisé en management. Une telle approche, pilotée et encadrée, aide « à prendre du recul, à envisager la nouvelle équipe avec objectivité et à définir un plan d’actions, quitte à apporter des corrections par la suite », avance, pour sa part, Julia Di Luca, présidente de la société Ysop, plateforme de coaching spécialisée dans l’accompagnement des pharmaciens.